Бланк оценки персонала, компетенций

Автор: Жаркой Семен Сергеевич.
Директор консалтинговой компании, бизнес-тренер
«Байкальский Центр Оценки и Развития» (г. Иркутск)

Клиент заказал тренинг по активным продажам и одно из главнейших его пожеланий состоит в том, чтобы были результаты. Знакомая ситуация? А в чем выражаются результаты и каковы они? Один из главных компонентов в системе активных продаж, который влияет на увеличение продаж – это уровень знаний, умений, и уровень навыков активных продаж. Собственно по их степени изменения, можно судить, насколько тренинг был результативен. И бизнес-тренеру . хочет он это делать или нет, приходиться писать отчет по результатам двухдневного тренинга.

Ф.И.О Эксперта ________________________________

В идеальном варианте замер уровня владения технологией активных продаж нужно делать до начала непосредственного тренинга. Но, увы, жизнь не идеально. По разным причинам, не всегда удается это сделать. Поэтому данный замер нужно делать непосредственно на тренинге. Как это можно сделать. Допустим, у нас на тренинге начинается модуль «Холодный звонок». Дальше два варианта. Либо группу делим на пары (один – Клиент, другой – менеджер) и они демонстрируют свой исходный уровень перед аудиторией, а эксперты и участники наблюдают за ними и фиксируют результаты в бланках оценки. Важно, перед началом проведения упражнения провести подробный инструктаж для экспертов и участников-наблюдателей как нужно пользоваться бланками. Другой вариант, когда в качестве Клиентов, выступает кто-то из экспертов, например начальник отдела продаж, либо бизнес-тренер. Здесь предпочтительней, чтобы Клиентом выступал все же начальник отдела продаж, так как он на своей «шкуре» может почувствовать и увидеть как работают его сотрудники. Если же сам тренер выступает в качестве Клиента, то он теряет возможность наблюдать участников со стороны и качественно заполнять оценочный бланк, а также фиксировать основные ошибки участников и удачные моменты. Попытки заполнить бланк после проведения упражнения возможны, но не желательны, т.к. многое забывается. Третий вариант, когда в роли Клиента выступает специально подготовленный ассистент или ассистенты. Это позволяет и тренеру и экспертам не отвлекаться от процесса наблюдения за участниками быть не в ситуации, а над ней.

Итак, что нужно делать:

1. Разработать конкретные критерии эффективности деятельности менеджера по продажам.

2. Эти критерии прописать.

3. Критерии согласовать с Заказчиком.

4. Бланки оценки можно делать не только на предмет соблюдения алгоритма действий при активных продажах, но и разбивая каждое действие на степень эффективности и оценивая это соответствующей шкалой.

5. Участников «измерить» по этим критериям перед тренингом, либо в начале тренинга, зафиксировать результаты письменно.

6. Провести измерения группой экспертов.

7. Рассмотреть возможность использовать в качестве Клиента специально подготовленного ассистента.

Итак, критерий №2. Увидеть насколько изменились в требуемую сторону после тренинга ЗУН, отдельно по каждому участнику.

ПРИМЕР 3. Я присутствовал на одном из тренингов по активным продажам. Начался модуль «Холодный звонок». Тренер рассказал, что это такое, почему важно делать звонки (хотя все участники опытные продавцы, объяснять не нужно было для чего он нужен), рассказал пару смешных анекдотов на эту тему. Потом сразу же вызвал двух добровольцев, посадил их спиной к друг-другу и они попытались сделать холодный звонок. Все это снималось на камеру. Потом начали видеоанализ. Под общий хохот и хорошее настроение тренер спросил у участников, что они думают по поводу увиденного, каждый высказался по кругу. Это и были выводы. Тренер попросил принять их к вниманию каждому из участников тренинга. После этого сразу же перешли к другому блоку. Думаю, понятно, что не о какой тренировке здесь речи не идет, непонятен даже исходный уровень участников, да измерять после такого тренинга, насколько я успешней стал делать холодный звонок не имеет смысла.

Типичные ошибки, связанные с выполнением данного критерия или как делать не нужно:

1. Не нужно проводить демонстрацию какой-либо технологии без предварительного измерения того, насколько ей владеют участники.

2. Малоэффективно говорить о том, как нужно делать правильно, без четко прописанного алгоритма. Поэтому без прописанного алгоритма и критериев эффективности деятельности активных продаж (стандартов) эффективность тренинга гораздо ниже.

3. Если алгоритм и критерии не разработаны в ходе тренинга вы будете говорить не о конкретных ошибках а, скорее всего, об общем впечатлении о конкретном участнике.

4. И в конце-концов вы не сможете точно сказать насколько изменилась степень владения технологией активных продаж и изменилась ли вообще у участников в конце тренинга.

ПРИМЕР 4. Тренинг по активным продажам, который мы проводили для одной из страховых компаний. Не получилось провести предварительное исследование уровня владения технологией активных продаж перед непосредственным тренингом, поэтому решили сделать это на тренинге.

Начинается блок «Холодный звонок». «Первый раунд». Делим группу на пары (Клиент-продавец), дается несколько кейсов по продажам. Каждая пара демонстрирует свою сценку, потом меняются ролями. Эксперты (начальник отдела продаж, директор), бизнес-тренер и ассистент и остальные участники наблюдают и оценивают уровень исполнения холодного звонка по специальному бланку. Бланк оценки холодного звонка приводится выше. Естественно, перед началом упражнения был проведен инструктаж, как правильно обращаться с бланком. Все это снимается на камеру. После того, как все демонстрации закончены, тренер демонстрирует то, как нужно делать холодный звонок, это также снимается на камеру.

После просматривается видео с демонстрацией тренера, где участники и эксперты обсуждают, что было сделано из стандарта и на каком уровне. Тренер говорит о важности каждого пункта. Далее просматривается каждая сценка с участием каждого менеджера. Отмечается что было сделано по стандарту технологии «ХЗ» и на каком уровне. Наиболее важные замечания и пожелания фиксируются ассистентом сразу же в ноутбуке в электронный отчет. Причем на каждого участника заводится отдельная страничка по каждому упражнению. То есть, происходит работа над ошибками. Далее с учетом пожеланий группы, выявленных ошибок каждого, а также учитывая то, что тренер показал как нужно делать «ХЗ», участники еще раз проигрывают сценки. Потом происходит быстрый групповой анализ: что сделал из стандарта, что нет, что получилось, что нет. Ассистент фиксирует индивидуальные результаты в электронный отчет. Это так называемый «второй раунд» упражнения и на нем также все пользуются теми же бланками оценки «ХЗ». Если у кого-то слишком много ошибок, то он их отрабатывает в «третьем раунде» в тройках либо демонстрирует перед аудиторией. Потом быстрый разбор и фиксация результатов ассистентом в электронном отчете. Далее все участники сдают свои бланки оценки по каждому из 2-3 раундов. Таким образом, на каждого участника, на каждый из раундов у нас есть несколько заполненных бланков (эксперты, тренер, участники). После проведения тренинга они обрабатываются и таким образом, можно судить о том, насколько изменился уровень владения технологией «ХЗ» у конкретного участника и группы в целом, какие основные были ошибки и чему следует уделить внимание. Также, по каждому из упражнений есть зафиксированные «с пылу, с жару» рекомендации группы и экспертов конкретному участнику. Т.е. в отчет поступает невыдуманная, не высосанная из пальца информация, не абстрактная, а очень конкретная, показывающая то, как менялось и менялось ли поведение участника, на каком уровне он сейчас находится в конкретном этапе продаж.

Приведу сокращенный пример из одного отчета (Таблица 6).

Таблица 6. Уровень выполнения стандарта «Первой встречи». 2-й раунд.

Итак, что нужно делать:

1. В тренинге должно быть несколько раундов отработки одной технологии.

2. Перед началом раундов всем объясняется, как нужно пользоваться бланком и как будут обсуждаться результаты.

3. Каждый раунд эксперты, тренер и участники оценивает, как их товарищ выполняет упражнение и насколько он придерживается технологии.

4. Все бланки подписанные: имя эксперта и имя участника. По окончании раундов все бланки сдаются ассистенту для последующей обработки.

5. Первый раунд – участники демонстрируют свой исходный уровень.

6. Перед началом второго раунда тренер демонстрирует то, как нужно выполнять тот или иной алгоритм. Это делается для того чтобы показать эталон, показать то, как работает технология, насколько она эффективна и что ее можно делать без ошибок.

7. Первый раунд и демонстрация тренером снимается на видео для последующего анализа.

8. При видеоанализе обсуждается был или не был сделан тот или иной пункт и насколько качественно. Наиболее важные и замечания фиксируются ассистентом в индивидуальную страничку участника по каждому из упражнений.

9. Ассистент фиксирует индивидуальные результаты в электронный отчет

Критерий №3. Увидеть, насколько каждый из участников был активен, в чем эта активность именно проявлялась и что именно он дельного сказал или достиг.

ПРИМЕР 5. Однажды один мой Клиент показывал мне отчет о проведении тренинга и жаловался на то, что этот отчет практически бесполезен. Просматривая отчет, я увидел раздел «активность участников». Комментарии там были примерно такие: «Светлана на тренинге вела себя достаточно активно, во время обсуждений результатов упражнения внесла несколько ценных мыслей. Энергичный сотрудник». И что? А что значит достаточно активно? А несколько ценных мыслей, это что конкретно? Можно ли использовать эти мысли в реальных продажах? Как это не прискорбно, ответов там не было.

Типичные ошибки, связанные с выполнением данного критерия или как делать не нужно:

1. Такие комментарии лучше вообще не писать, т.к. от них нет никакого толку ни вам ни Заказчику.

2. Подобные ошибки связаны не со злым умыслом тренера, а скорее всего, с тремя другими причинами. Первая – нет определенной системы фиксации и измерения результатов тренинга и поведения участников. Вторая – тренер работает с группой один, надеясь на то, что он и тренинг проведет и все заметит, и если успеет, то где-нибудь зафиксирует («И жнец и кузнец и на дуде игрец!»). Третья – отчеты, комментарии, выводы по конкретным упражнениям и сотрудникам делаются по памяти, а как известно «Человеческая память тупее самого тупого карандаша».

Поэтому, решения по трем этим причинам следующее. Первая причина – Решение: использовать оценочные бланки с прописанными критериями эффективности деятельности + инструкция по их использованию. Вторая причина – Решение: привлечение ассистента или ассистентов. Третья – Решение: фиксировать все по ходу тренинга с помощью ассистента.

ПРИМЕР 6. Как я уже писал выше, для того чтобы измерить активность и уровень «ценных мыслей» участников мы ввели в практику проведения тренинга ассистента тренера, или даже двух. Во-первых, по той причине, что тренеру довольно сложно все фиксировать за каждым из участников, а фиксировать важно, потому как, действительно бывают ценные мысли или даже конкретные речевые модули или действенные способы переговоров которые нужно зафиксировать дословно и включить в последующем в стандарт работы с Клиентами. Для этого как раз и существует ассистент, который все это фиксирует в электронный отчет по горячим следам. Во-вторых, это экономит массу времени на составление отчета и написанию заметок по каждому участнику, поскольку все это делается буквально во время тренинга. В-третьих, тренеру не нужно ничего вспоминать и придумывать, потому что все уже зафиксировано по факту. В-четвертых, ассистент работает по тем же бланкам оценки, что и все участники данного тренинга.

Однако, всю «активность» не уместишь в нескольких бланках оценки или наблюдения, с другой стороны, активность проявляется не только в том, сколько, например, участник сформулировал речевых модулей для холодного звонка. Поэтому для фиксации степени активности ассистентом нужно разрабатывать несколько иные бланки.

Приведу пример (Таблица 7):

Таблица 7. Параметры оценки активности участников тренинга

Итак, что нужно делать:

1. Как видно из данной таблицы, мы выделили дополнительные критерии активности.

2. В таблице фиксируются имена участников и количество проявлений тех или иных критериев активности.

3. При помощи такого решения, бизнес-тренеру уже не нужно формулировать размытые выводы типа «…была достаточно активна…».

А можно показать следующую таблицу (Таблица 8):

Таблица 8. Заполненная таблица параметров оценки активности участников тренинга

Или такую, итоговою (Таблица 9):

Табл. 9. Итоговая таблица параметров оценки активности участников тренинга

Итак, критерий №4. Увидеть уровень подготовки группы и результаты группы в целом, для того чтобы понять, в чем слабые места

И пятый критерий.

Поэтому, руководителю важно иметь конкретные, прописанные «измерители» результативности, эффективности поведения сотрудников по каждому из этапов активным продаж. Это необходимо, для того чтобы потом самостоятельно проводить мини-тренинги, ролевые игры, аттестацию и оценивать, насколько каждый сотрудник успешно сработал.

Уверен, что при таком подходе измерения и фиксации результатов тренинга и оценки степени выполнения технологии активных продаж не составит труда составить письменное представление об уровне подготовки группы и о ее результатах, основываясь на фактах, критериях и баллах. Приведу пример (Таблица 10).

Таблица 10. Итоги по выполнению уровня стандартов переговоров с Клиентами на повторной встрече.

Руководителю отдела продаж не составит труда провести мини-тренинги, ролевые игры с сотрудниками, аттестацию и оценить успешность их действий, поскольку ему передаются все бланки с критериями, инструкция по их использованию. Важно и то, что он понимает, о чем идет речь, так как все критерии согласовывались с ним лично и он наблюдал за их выполнением в ходе тренинга своими менеджерами.

1. Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. 2-е изд. перераб. и доп. – М. Бератор, 2004. – 384 с.