Какой стиль мотивационного управления выбрать?

Это неправильно – применять ко всем сотрудникам одинаковые методы мотивации. Есть разные уровни готовности к работе, значит, должны быть разные стили управления в зависимости от текущего «хочу» и «могу». Елена Куликова поможет разобраться.

Символ «Одноминутного Менеджера» – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов –

призван напомнить нам,что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то,чтобы смотреть в лицо людям,

которыми управляем.Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон«Одноминутный менеджер»

Статистика показывает, что разработав систему мотивации (как материальную, так и нематериальную), мы начинаем одинаково ее применять ко всем нашим сотрудникам. Если, конечно, начинаем. Но в какой-то момент мы говорим: «Не помогает! Не хотят работать!». Все эти ваши «грамоты», «доска почета», «путевки», «бонусы» и прочее разнообразие методов мотивации персонала – не приносят ожидаемого результата.

Все-таки, нужен «кнут»! Один раз наказал – сразу понял и выдал результат. А то, что «глаза у сотрудников не горят» или, вообще, увольняются – не беда: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас».

Есть много причин, почему те или иные методы мотивации не работают. И одна из них: это применение одних и тех же инструментов мотивации ко всем сотрудникам, не учитывая их индивидуальность. Существует большое количество «классификаций» сотрудников, их потребностей, ожиданий и соответствующих способов мотивации. Необходим «разный подход к разным людям».

В этой статье я хотела бы вспомнить теорию ситуационного руководства (ситуационного лидерства) – стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. (Разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар ).

Итак, если мы внимательно присмотримся к нашим сотрудникам, то сможем выделить четыре типа в зависимости от их:

1) уровня готовности (квалификации, компетенции),

2) уровня мотивированности (вовлеченности, желания):

• «Не хочет и не может»;
• «Хочет, но не может»;
• «Не хочет, но может»;
• «Хочет и может».

Неужели к каждому из четырех типов мы будем использовать одинаковые методы и инструменты мотивации. В свое время услышала одну интересную управленческую поговорку в отношении работы с сотрудниками: «Учить, Лечить, Мочить». Жестко, но справедливо.

Если сотрудник на этой стадии, и два первых средства («учить» и «лечить» – «мотивировать») мы уже использовали. Остаются только крайние меры – увольнение. Главное: провести точную диагностику и на 100% быть уверенным, что сотрудник находится на стадии «Не хочет и не может ». Иначе, могут быть непоправимые последствия (потеря сотрудника, демотивация его коллег).

Что поможет? Управление в стиле коучинг – проведение коуч-сессий с сотрудником – вывод его на новые горизонты развития и актуализация его ведущих мотивов. И помните, что по Херси и Бланшару с данным сотрудником мы применяем директивный стиль руководства. А это значит: четкие цели и договоренности с фиксацией сроков, использование всех видов контроля (предварительный, промежуточный и итоговый), обсуждение результатов и принятие управленческих решений.

Это наш «новичок», либо сотрудник, перед которым поставили новые задачи. С ним мы используем первую стадию – «Учить». Окружаем его поддержкой и заботой. Работаем с его страхами и сомнениями. Показываем, что ждет его впереди, когда он «научится» делать сам.

Здесь мы используем наставнический стиль руководства. Если у вас нет на это времени – закрепляйте наставника, но «руку держите на пульсе».

Что-то произошло? Ваш сотрудник заболел? У него трудности в личной жизни? Конфликты с коллегами? Плохо, если вы не можете оперативно ответить на эти вопросы. Полководец обязан знать о самочувствии своих солдат! Что делать? «Лечить». Используйте поддерживающий стиль руководства.

Что поможет? Все тот же коучинг. В рамках коуч-сессии с сотрудником определите причины его демотивации, еще раз актуализируйте его ведущие мотивы (потребности). Исходя из выявленных мотивов, используйте актуальные в данный момент инструменты мотивации: мотивационная беседа о важности труда сотрудника, просчет его материальной составляющей при выполнении KPI, гибкий график работы и пр.

Вау! Здесь-то можно отдохнуть и расслабиться. Сотрудник сам себе «и жнец, и швец, и на дуде игрец». В поговорке – всего три управленческих действия: «учить, лечить, мочить». С этим-то что делать? И надо ли? Опять – коучинг, чтобы понять, чего дальше такой сотрудник хочет.

• «Учить» – значит отправить его на курсы повышения квалификации, тренинги, сделать его наставником для других.
• «Лечить» – использовать те инструменты мотивации, которые актуальны для него: бонусы, похвала, грамота и пр.

(Да-да! Знание – это когда применяешь на практике).

Посмотрите внимательно на своих сотрудников, выберите из них четырех, чтобы каждый соответствовал одному из вышеописанных типов. Используя вопросы ниже, получите на них ответы. Дальше – наметьте план действий и реализуйте их в установленные сроки.

Стили руководства

Учитель не открывает истины, он - проводник истины,

которую каждый ученик должен открыть для себя сам.

Хороший учитель - лишь катализатор.

Существует достаточно много классификаций по стилям управления персоналом. Каждый руководитель выби рает для себя наиболее подходящий и комфортный. Наиболее известными являются:

1. Классификация Курта Левина, по которой стили подразделяются на:

2. Классификация ДэниелаГоулмана, которая разделяет стили руководства более подробно на 6 видов:

Предлагаю в данной статье рассмотреть один из достаточно редко встречаемых стилей в чистом виде – это наставнический.

Этот стиль наиболее эффективен, когда к вам приходит новый сотрудник, требующий больших «вложений» как в знаниях, так и в решении поставленных задач. При этом стоит отметить, что у новых сотрудников обычно зашкаливает уровень мотивации, что немаловажно для развития и достижения поставленных целей перед сотрудником. Задачей руководителя, для наиболее эффективного управления, является подробное объяснение сути задания, постоянное курирование, и необходимость подсказок как лучше работать. В такой ситуации очень важно поощрять своих сотрудников и хвалить за успехи, таким образом, в них будет поддерживаться необходимый уровень мотивации и энергии для выполнения новых заданий.

Руководители – наставники чаще всего помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны, адекватно оценить свои перспективы — как личные, так и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Такие руководители обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Такие руководители работают очень часто на долгосрочную перспективу.

Как же себя чувствуют подчиненные с таким стилем руководства?

Они не боятся экспериментировать, когда уверены, что руководитель следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценивает их работу. Также, благодаря налаженному диалогу с руководителем -наставником, они знают, что ждет от них руководство. И поскольку «наставник» всем своим стилем говорит сотрудникам: «Я верю в вас и жду от вас лучшего, на что вы способны», — сотрудники зачастую отвечают на этот призыв и сердцем и умом.

Теперь давайте рассмотрим и минусы этого стиля управления.

Таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать панический страх или агрессию.

Данный стиль руководства является довольно кропотливым и требующим немалой выдержки руководителя, при этом в результате вы получите команду профессионалов.

Материал подготовила Анна Кобелева

Патрик М. Ленсиони "Пять искушений руководителя. Притчи о лидерстве."

Исаак КалдеронАдизес "Развитие лидеров"

Значение управления в процессе деятельности организации

Любая существующая в настоящее время организация, какое бы количество сотрудников она не имела, не может в себя не включать подразделения управления. Такое подразделение может состоять как из одного человека (в организациях мелкого бизнеса), так и объединять сотрудников в большие департаменты, где каждый сотрудник будет отвечать (управлять) доверенным ему участком. Если провести классификацию сотрудников (самую укрупненную классификацию), то можно сотрудников разделить на исполнителей — инженеров, рабочих, служащих и т. д. и руководителей — кураторов групп, руководителей отделов, директоров (финансовых, коммерческих, исполнительных). Так что же такое управление и почему функции управления являются важнейшими для нормального функционирования и дальнейшего развития организации?

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. [1, с.39] Вот так, одним коротким предложением, просто и ясно определена важнейшая из функций любой организации! Поистине, все гениальное просто! Но каким бы простым не было определение, на деле все складывается намного сложнее.

Давайте посмотрим внимательно на составляющие данного определения: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждое из этих понятий несет в себе глубокий смысл, а также делится по степени охвата участков, на управление деятельностью которых они и направлены.

Например, планирование может быть оперативное (на уровне групп, отделов), тактическое (на уровне департаментов, филиалов), и стратегическое — планирование для целой организации, включая дочерние предприятия и филиалы (если такие существуют). Также логично заметить, что в зависимости от уровня планирования, каждый из уровней подразумевает различные временные рамки. Так планирование тактическое и оперативное целесообразно в рамках одного года максимум (как постановка целей для развития), а для эффективного управления — полугодовое с корректировкой по итогам квартала. Планирование стратегическое — это планирование долгосрочное, охватывающее всю структуру организации, все направления деятельности, и также может планироваться как на год, так и на 5 лет вперед. Такое долгосрочное планирование — на несколько лет вперед — называют видением компании. Именно видение компании — это основная стратегическая цель любой компании (естественно, ориентированной на рост и развитие) в долгосрочной перспективе.

Организация — еще одна из важнейших функций управления, которая подразумевает под собой упорядочение и регулирование действий отдельных индивидов и социальных групп. Это построение процессов на основе регламентов как трудовых (мы упоминали их выше как исполнителей) ресурсов, так и организацию действий непосредственно подразделения управления и организацию их (исполнителей и управляющих) взаимодействия. Более того, функция организации так же, как и функция управления принимает участие на всех уровнях компании, задействует менеджеров низшего, среднего и высшего звена всех категорий и профессиональных специализаций. Организация как система управления — одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с целями и функциями компании, непосредственно процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением полномочий для достижения определенных целей. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Следующая важная функция управления, которая в последнее время привлекает к себе все большее внимание руководителей крупных организаций, это мотивация. На Западе издатели крупными тиражами публикуют материалы по тематике управления человеческими ресурсами вообще, и не последнее место в процессе управления занимает мотивация. Об этом написаны книги такими известными авторами, как А. Маслоу («Мотивация и личность»), К. Кобьёл («Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен»), Р. Нирмайер («Мотивация») и др. В Википедии (Свободная энциклопедия) о мотивации сказано следующее: «мотива?ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности». [2]

Однокоренным слову «мотивация» (и, по сути, выражающее весь смысл слова «мотивация») является понятие «мотив». И все в той же Википедии о мотиве сказано: «Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения». [2]

И ведь согласитесь, от человека, заинтересованного в выполнении задания, поручения, понимающего свое значимое (или не значимое, но понимающего, что свое) место в общей цепи процессов организации, и знающего, что его действия приносят пользу общему делу, а значит и ему, можно ожидать лучшего результата и качественного выполнения работы, чем от человека, которому сказали «надо!». Конечно, это не значит, что нужно отказаться от принципа жесткого ведения управления (существует несколько классификаций стилей поведения людей, которые оказывают влияние на способы общения с людьми и соответственно на управление; одной из самых популярных классификаций является DISC, где D — агрессивный, решительный и ориентированный на результат, I — разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюбивый, ориентирован на людей, S — спокойный, помогающий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда готов помочь, C — точный, последовательный, деловой, осторожный, аналитик [3]), но это позволяет взглянуть на процесс управления с другой стороны, построить эффективную команду не по принципу «начальник-подчиненный», а взяв за основу принцип коллективизма, взаимопомощи, доверия и равенства.

Также существует другая классификация стилей руководства, выделяющая следующие стили:

- Делегирующий стиль. [4, с.35]

Каждый сотрудник (не имеет значения, имел ли он опыт работы или пришел как молодой сотрудник) испытывает на себе все стили руководства со стороны руководителя (при условии, что руководитель является действительно грамотным). Так директивный стиль предполагает высокий уровень командования и низкий уровень поддержки, наставнический — высокий уровень командования одновременно с высоким уровнем поддержки, высокий уровень поддержки при низком уровне прямого руководства (командования), и низкий уровень и поддержки и низкий уровень командования. Любой руководитель понимает, что сотрудник должен расти не только профессионально, но и в своей организованности.

Соответственно, пока что сотрудник молодой и неопытный, мотивировать его нужно на достижение результата, чтобы постепенно уменьшить роль руководителя в принятии решений (и освободить свое время для выполнения других задач), далее (во время наставничества) мотивировать на достижение еще больших результатов, но уже не полностью принимать решения за сотрудника, а позволять ему самому принимать решения. И когда очередь дойдет до стиля делегирования, руководитель получит самостоятельного опытного сотрудника, способного брать под свою ответственность других (еще неопытных) сотрудников, а также помощника (в лице опытного сотрудника), который может забрать задачи для выполнения, освободив тем самым еще больше времени. А какое настроение (и значит и желание работать и добиваться результата) будет у сотрудника, которому все время приказывают?

Наконец, контроль. Или может можно обойтись и без него. Может, и можно, в небольшой компании, состоящей из одного-двух человек, безусловно доверяющих друг другу, и не сомневающихся, что товарищ не сделает, или сделает, но плохо (в общем, уверенных, что товарищ не подведет). Но организация из такой группы товарищей либо закроется вскоре, обанкротившись, либо в конце года, когда придет время подводить итоги, проконтролирует деятельность своего начинания, и все равно сделает необходимые выводы. Это и будет функция контроля — анализ ключевых показателей для последующего принятия решения, чтобы продолжить цепочку «планирование — организация — мотивация — контроль» дальше. Остается только понять, какие же показатели необходимо измерять? Ответ (мы говорили об этом выше, как и все гениальное) прост. Измерять те показатели, которые возможно измерить. Например, для торговой организации это может быть: оборот товара, валовая прибыль, себестоимость товара, количество звонков в день на одного менеджера, затраты на доставку клиенту, расходы на рекламу и т. д. Все, что приносит деньги (центр прибыли) и все, на что деньги тратятся (центр затрат) должно измеряться. Измеряться для того, чтобы знать ситуацию, а кто знает текущую ситуацию, тот может ей и управлять.

Необходимость контроля можно определить следующими результатами: во-первых, даже самое детальное планирование не может предусмотреть всех нюансов, форс-мажоров, возможных в процессе выполнения работы, соответственно, проведение контроля дает возможность корректировать планируемые мероприятия и вносить необходимые поправки согласно ситуации; во-вторых, никакая организация процесса, какая бы она ни была качественная, не гарантирует отсутствие мелких ошибок, которые с течением времени могут накопиться в большую неприятность, опять же, контроль позволяет своевременно предотвратить такой момент; и в-третьих, наравне с выявлением некачественных процессов деятельности, нарушающих нормальную среду функционирования, контроль позволяет выявить наиболее эффективные действия и наиболее перспективные направления деятельности, приводящие к положительному результату.

Вот такие результаты позволяет получить контроль, а разнообразие методик проведения контроля дает возможность каждому руководителю выбрать методику, соответствующую его типу личности. Как сказал крупный американский промышленник, изобретатель Генри Форд: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента (Management) = Management / пер. Л. И. Евенко. — М. Дело, 1997. — 704 с. — (Зарубежный экономический учебник). — 12 000 экз. — ISBN 5–7749–0047–9 (0060444150)

2. Мотивация // Википедия // URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация (Дата обращения: 17.12.2013)

3. DISC — системное управление людьми // URL: http://www.ami-int.ru/consulting/tools/disc/ (Дата обращения: 18.12.2013)

4. К. Бланшар. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство / пер. П. А. Самсонов — ООО «Попурри», 2001–141 с.

Ситуационное лидерство - это

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство)  — это стиль управления людьми, предполагающий использование одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). В 60х годах теория впервые была описана ими в книге «Management of Organizational Behavior» (1960)

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Директивный стиль, или Лидерство путем приказа  — высокая ориентация на задачу и низкая — на людей. Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

Наставнический стиль, или Лидерство путем продажи идей  — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей. Руководитель продолжает давать указания и следить за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчиненному, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

Поддерживающий стиль, или Лидерство путем участия в организации процесса работы  — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу. Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

Делегирующий стиль, или Лидерство путем делегирования  — низкая ориентация и на людей, и на задачу. Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

«Неспособен, но настроен». Сотрудник, находящийся на этом уровне, высоко мотивирован, демонстрирует много энтузиазма, но владеет только базовыми знаниями и навыками. Например, выпускник Вуза. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

«Неспособен и не настроен». У сотрудника, находящегося на этом уровне, обычно уже есть определенные знания и навыки, однако такой сотрудник по какой-то причине демотивирован. Частая ситуация, что это произошло из-за того, что его ожидания от работы не нашли оправдания или его потребности не встретили отклика со стороны лидера.

«Способен, но не настроен». Сотрудник на этом уровне имеет знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

«Способен и настроен». Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения данного задания. Помимо этого он мотивирован и уверен в себе.

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства) лидер использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

Сотрудник уровня Р 1 («неспособен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя — используется директивный стиль (С 1)

Сотрудник уровня Р 2 («неспособен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя и в его поддержке — лидер использует наставнический стиль (С 2).

Сотрудник уровня Р 3 (или «способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, однако имеет низкую мотивацию — лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).

Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя — в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).

Модель ситуационного лидерства имеет ярко выраженную практическую направленность, а потому популярна среди менеджеров.

• Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1972). Management of Organizational Behavior
• Бланшар, Зигарми, Зигарми — Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
• Майкл Мескон. Основы менеджмента. ISBN 0-06-044415-0

лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. В ходе исследований Л. выделены различные стили Л. разработан ряд концепций Л. Теория лидерских ролей (Р. Бейлс) рассматривает роли… … Большая психологическая энциклопедия

Лидер — У этого термина существуют и другие значения, см. Лидер (значения). Лидер (от англ. leader  ведущий, первый, идущий впереди)  лицо в какой либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее… … Википедия

Командообразование — В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия

Менеджер — (Manager) Профессия менеджер, обязанности и инструкция менеджера, менеджер организации Информация о профессии менеджер, обязанности и инструкция менеджера, менеджер организации Содержание Содержание Профессия менеджер Общественные аспекты… … Энциклопедия инвестора

• Комплект "Лидер". Развивает: воображение, образное мышление, память, речь, фантазию. Формирует: оптимизм, уверенность в себе, честность, решительность, ситуационное лидерство, поддержку, умение делегировать… Подробнее Купить за 2352 руб
• Ваш ребенок - лидер. Комплект для воспитания характера (+ игрушка). "Ваш ребенок - лидер. Комплект для воспитания характера" - уникальный методический комплект, предназначенный для эффективного формирования характера у детей от 2 до7 лет через… Подробнее Купить за 2311 руб
• Как воспитать ребенка лидером. Книга"Как воспитать ребенка лидером" -это уникальный способ мягко и бережно воздействовать на характер ребёнка при помощи сказки. Книга"Как воспитать ребёнка… Подробнее Купить за 979 руб