Индивидуальный план развития сотрудника

• С какими целями составляется индивидуальный план развития сотрудника;
• Что содержит индивидуальный план развития;
• Этапы разработки индивидуальных планов развития.

Индивидуальный план развития сотрудника – это перечень мероприятий по повышению его профессиональной квалификации, развитию и приобретению навыков и умений, необходимых для его дальнейшего карьерного роста. Такой план предполагает, в том числе, посещение обучающих и развивающих курсов и тренингов, как без отрыва, так и с отрывом от производства. То есть, для его осуществления недостаточно согласия самого работника, но потребуются определенные финансовые вложения, дополнительные денежные средства, которые компания готова выделить с целью повышения квалификации кадров и создания кадрового резерва. Естественно, что такой документ составляется не на каждого работника компании. Как правило, целесообразность его составления определяется способностями, потенциалом и мотивированностью самого сотрудника, а также потребностями организации с учетом стратегических задач, стоящих перед ней.

Решение о том, что необходимо разработать индивидуальный план развития принимается непосредственным руководителем сотрудника и менеджером по персоналу на основании оценки компетенций работника или в рамках программы по созданию кадрового резерва организации. Эти же должностные лица согласовывают индивидуальный план и осуществляют контроль над его выполнением. Своевременное исполнение каждого пункта индивидуального плана развития является показателем эффективной деятельности как работника и его руководителя, так и системы управления персоналом компании.

Индивидуальный план развития сотрудника – действенный инструмент управления, с помощью которого реализуется несколько задач:

• Развитие и обучение происходит планово и равномерно, поскольку в этом документе поставлены конкретные цели и определены конкретные сроки их достижения;
• Производственные цели коррелируются с личными целями развития, что позволяет повысить степень мотивированности работника и, в то же время, добиться от него более эффективного выполнения его трудовой функции;
• И сотрудник, и руководитель имеют возможность самооценки и контроля выполнения каждого пункта плана, поскольку имеются четкие критерии, по которым можно оценить, насколько достигнута та или иная цель развития;
• Общая идея развития трансформируется на уровень конкретных действий, которые нужно совершить в оговоренный срок для достижения конкретной цели;
• В ходе выполнения каждого пункта сотрудник имеет возможность проанализировать и оценить свои сильные и слабые стороны, проводить целенаправленную работу по саморазвитию.

Для компании развитие ее сотрудников в рамках индивидуальных планов выгодно тем, что повышение квалификации – процесс систематический и учитывающий потребности организации. Кроме того, практически сразу улучшается качество труда, повышается производительность и, следовательно, рентабельность производства.

Сотруднику индивидуальный план развития помогает самоорганизоваться, выделить основные направление и приоритеты развития и приобретения необходимых компетенций, четко осознать необходимость обучения. Работа по развитию в рамках плана позволяет своевременно приобрести нужные навыки и подготовиться к предстоящей реорганизации производства, новой должности или работе над новыми проектами.

В шапке или на титульном листе индивидуального плана развития должно быть указано:

• Фамилия, имя и отчество сотрудника;
• Занимаемая должность;
• Подразделение;
• Должность и фамилия непосредственного руководителя;
• Сроки выполнения плана.

В разделе «Профессиональные задачи» перечисляются квалификационные и профессиональные компетенции, которыми необходимо овладеть работнику. Раздел «Рекомендации по развитию» должен содержать перечень советов и рекомендаций, которые помогут развить сотруднику необходимые деловые качества, умения знания и навыки. Даже если сотрудник изъявил желание научиться управлять гусеничным экскаватором. - это должно быть в плане. План должен включать в себя и раздел, в котором будут перечислены цели развития с указанием сроков и методов их достижения, а также развивающих действий, которые необходимо предпринять, чтобы достичь указанных целей. Такую структуру может иметь любой план индивидуального развития сотрудника. Образец его может составить менеджер, ответственный за обучение и развитие персонала.

Утвержденного унифицированного образца индивидуального плана развития в нормативной документации нет, поэтому компания может разработать его по той форме, которую сочтет наиболее удобной. В частности, разделы, содержащие перечень задач, рекомендации по их выполнению, методы и сроки можно объединить и оформить в табличной форме.

Годовые планы индивидуального развития

директор РЦСТВ ТвГУ

ТМ-система РЦСТВ ТвГУ: годовой план индивидуального

Годовой план индивидуального развития сотрудника является очень важным звеном ТМ-системы РЦСТВ ТвГУ и, пожалуй, одним из самых сложных не столько с точки зрения внедрения, сколько для реализации, т.к. работая в условиях многозадачности уделять время еще и личному развитию, т.е. важным, но не срочным делам, довольно сложно. Парадигма срочности меняется с большим трудом.

Предвижу возражения и критику противников планирования деятельности, которых по моим наблюдениям больше, чем сторонников. Какой еще может быть план индивидуального развития? Разве у вас планов мало? И годовой план со 111 задачами, и оперативный. и еженедельный. А ведь еще ежедневные «ГСД» и еженедельные тренинги эффективности. Разве недостаточно развития?

Нет, если вы хотите работать в коллективе мотивированных сотрудников. Все, что предлагает ТМ-система РЦСТВ ТвГУ . создает обучающую среду, а, значит, способствует развитию и обновлению метакомпетенций, помогает овладеть навыками партнерского взаимодействия, коллективного принятия решений, умением быстро подстраиваться под изменяющиеся условия, новые требования. Но это векторы развития, которые во многом определяются средой, профессиональной областью и видением руководителя.

На мой взгляд, для развивающейся организации важно, чтобы в ее рамках каждый сотрудник мог реализовать себя, выбрав тот путь, те виды деятельности и задачи, которые ему наиболее интересны. Также важно помнить, что чаще всего любимую работу превращает в надоевшую ощущение рутины. Но чтобы иметь возможность делать что-то новое, необходимо постоянно держать в фокусе внимания собственное развитие. Все это и есть – основа мотивации.

Кроме того, вчерашний студент далеко не сразу может реализоваться в том, чего ему бы хотелось. Для этого необходимы дополнительные знания и навыки.

Таким образом, чтобы превратить «хотелки» в реальные результаты и нужен план индивидуального развития.

Каковы основные направления индивидуального развития сотрудников РЦСТВ?

По сути направлений индивидуального развития всего два:

1) развитие навыков, повышающих общую профессиональную компетентность;

2) овладение знаниями и навыками, позволяющими работать в новой для себя, но интересной и мотивирующей зоне.

Важное требование: знания и навыки должны соответствовать целям и направлениям развития РЦСТВ ТвГУ и быть востребованными.

Как определить, какие профессиональные компетенции требуют дополнительных усилий по развитию?

Ежегодно, в июле, я организую оценку уровня развития компетенций сотрудников РЦСТВ ТвГУ. В центре внимания следующие группы компетенций:

1) профессиональная компетентность: профессиональное знание предмета основной деятельности, умение спланировать собственную деятельность, результативность;

2) коммуникативная компетентность: характер поведения во время групповых дискуссий, культура межличностной коммуникации, умение строить конструктивный конфликт;

3) уровень ответственности: исполнительская ответственность, по отношению к общекомандным ценностям, за собственные участки работы;

4) уровень креативности: способность к инновациям, нестандартным решениям; гибкость, умение приспосабливаться к изменяющимся требованиям внешней среды;

5) конструктивная инициативность.

Оценка дается по 10-бальной шкале на основе развернутых критериев. Каждый сотрудник оценивает себя сам. Кроме того, его оценивают коллеги и руководитель. Затем выстраивается диаграмма, которая позволяет соотнести самооценку и среднюю оценку коллег с максимальным баллом. В этом году полученные результаты будут сравниваться и с результатами предыдущего года (для тех, кто работает не менее 2-х лет). Анализ данных позволяет выявить те компетенции, которые требуют развития. Затем в рамках тренинга эффективности сотрудник при помощи коллег выбирает наиболее интересные для него и эффективные инструменты их развития.

Как происходит выбор сотрудником новой функциональной зоны развития?

Первоначальный выбор каждый сотрудник делает самостоятельно, т.е. решает в какие новые задачи или участки работы он будет вкладываться в течение года, чтобы расширить свой функционал. Затем мы с ним обязательно проводим предварительную беседу, чтобы я поняла, как он себя видит в этих зонах, насколько четко представляет свое развитие, и как его выбор соотносится с целями и задачами Центра. Происходит это все в конце июля – в августе, но обсуждаются данные вопросы гораздо раньше (апрель-июнь), т.к. требуют серьезного подхода и предварительного обдумывания. По желанию сотрудника или моей инициативе, мы этот вопрос можем вынести на дополнительный тренинг эффективности или уделить ему часть времени в рамках решения другой проблемы.

Следующий шаг - тренинг эффективности. посвященный непосредственно разработке годового плана индивидуального развития, где при помощи всего коллектива выбираются технологии и инструменты для будущего развития, и осуществляется первоначальное планирование, т.е. привязка поставленных задач к конкретным неделям/месяцам.

Безусловно, навязывание в данном случае бесперспективно. Поэтому мы можем высказывать свое мнение, но выбирает человек сам. Я стараюсь сделать все, чтобы решение было максимально самостоятельным. Но такое коллективное обсуждение очень важно, т.к. оно помогает каждому разобраться в себе и получить помощь в тех зонах, которые вызывают затруднения.

Таким образом, годовой план индивидуального развития сотрудника РЦСТВ представляет собой синтез задач на развитие общих профессиональных компетенций и тех компетенций, которые помогут ему овладеть новым функционалом. Каждый сотрудник, основываясь на своем видении и рекомендациях руководителя и коллег, выбирает зоны для развития и представляет их в виде плана. Единого подхода к визуальному решению плана не существует. Каждый придумывает для себя свой план-мотиватор. Кто-то создают список задач и проставляет месяца, в которые он будет над ними работать (см. рис.1), кто-то делает интеллект-карту сначала на год, а затем и на каждый месяц, кто-то осуществляет планирование по схеме «направление-действие-результат».

Индивидуальный план развития

Индивидуальный план развития (Personal Development Plan, PDP) – план мероприятий по обучению и развитию сотрудника, составленный на основе оценки его компетенций. Документ, как правило, формируется в табличном виде и содержит в себе:

1. Цели развития.
2. Мероприятия по развитию.
3. Указание лиц, ответственных за проведение этих мероприятий.
4. Сроки проведения мероприятий.
5. Отметки о выполнении.

Позволяет управлять развитием сотрудника, сделать этот процесс плановым и контролируемым, включенным в общий контекст кадровой политики компании. Чаще всего составляется в следующих ситуациях:

1. Сотрудник только что принят на работу, необходимо упорядочить процесс его ввода в должность, адаптации к работе. В этом случае план развития чаще всего содержит в себе набор стандартных мероприятий, обусловленных не особенностями нового сотрудника, а требованиями конкретной должности.
2. Сотрудник определен в кадровый резерв на вышестоящую должность, необходимо планирование перспективного освоения функционала будущей должности. Чаще всего данный план представляет собой набор мероприятий по развитию управленческих компетенций.
3. Сотрудник демонстрирует недостаточно удовлетворительные результаты в работе, необходимо точечное развитие его компетенций. План развития формируется по результатам аттестации или деловой оценки сотрудника, представляет собой набор развивающих мероприятий, которые необходимо осуществить до повторной аттестации или деловой оценки.
4. Составление индивидуального плана развития сотрудника находится в рамках бизнес-процесса по управлению результативностью (Performance Management), внедренного в данной компании, осуществляется в обязательном порядке на ежегодной основе, и предназначено для согласования целей развития сотрудника с целями развития подразделения и компании в целом. Индивидуальный план развития формируется в процессе встречи сотрудника с непосредственным руководителем, в ходе которой сотрудник получает обратную связь об эффективности своей работы за год и выполнении предыдущих целей по развитию, в процессе совместного обсуждения согласуется постановка целей на будущий год. Как правило, данное мероприятие имеет влияние на результаты бонусирования сотрудника по итогам прошедшего года, а также может влиять на определение принципов бонусирования в будущем году.

В качестве мероприятий по развитию компетенций может использоваться участие в корпоративных обучающих мероприятиях (тренингах, семинарах, вебинарах), участие в обучающих мероприятиях сторонних организаций (краткосрочных и долгосрочных, от тренингов до курсов переподготовки и МВА), самоподготовка (например, самостоятельная работа с литературой), выполнение делегируемых со стороны руководителя дел, участие в проектах, участие в мероприятиях по обмену опытом, прохождение стажировок, осуществление наставничества, разные формы получения наставничества. В качестве лиц, ответственных за проведение этих мероприятий, могут выступать сам сотрудник, его непосредственный руководитель, руководитель его руководителя, сотрудники HR-службы, сотрудники со статусом внутреннего наставника, ведущие специалисты других подразделений и т.д.

В некоторых компаниях план развития сотрудника превращается в формальный документ, который не поддерживается в актуальном состоянии и не отражает реальной ситуации с уровнем развития сотрудника. Индивидуальный план развития будет эффективным только в том случае, если он внутренне принимается сотрудником, поддерживается его окружением и корпоративной культурой компании:

1. У сотрудника есть мотивация профессионального развития.
2. План развития составлен совместно с сотрудником, сотрудник подтверждает данные о своем текущем уровне развития, принимает цели развития, мероприятия и поставленные сроки.
3. Цели, мероприятия и сроки соответствуют потенциалу ближайшего развития сотрудника.
4. Сотрудник имеет возможность отслеживать результаты работы по плану развития.
5. Профессиональное развитие поддерживается непосредственным руководителем, сотрудник получает с его стороны психологическую поддержку и наставничество. Если сотрудник является резервистом, то в его адрес осуществляется делегирование управленческих функций.
6. Профессиональное развитие поддерживается корпоративной культурой компании.
7. Работа по плану развития формирует мотивацию сотрудника на профессиональный рост и на работу в компании.

Для компаний сферы FMCG, как правило, характерна корпоративная культура, включающая в себя ценность профессионального развития, даже если это не декларируется документально на официальном уровне. Это обусловлено высокими темпами развития, общей динамикой перемен, характерной для большинства компаний данной сферы. В связи с этим составление индивидуальных планов развития сотрудников – от линейных сотрудников до управленцев высшего звена – является в компаниях сферы FMCG широко распространенной практикой.

…Торговый представитель одной из компаний пришел к выводу, что он перерос свою должность. Он добился встречи с генеральным директором и заявил ему об этом напрямую. На встрече договорились о создании для этого торгового представителя индивидуального плана развития на квартал, подразумевающего развитие как управленческих, так и торговых компетенций. Критерием достаточного развития торговых компетенций было определено выполнение задачи по достижению 80% активности клиентской базы на самой удаленной и самой отсталой областной территории. Через три месяца оба выполнили свои договоренности: торговый представитель завершил работу по плану индивидуального развития, в том числе достиг требуемого показателя активной клиентской базы, а генеральный директор нашел для него должность супервайзера, несмотря на то, что в тот момент в компании управленческие вакансии отсутствовали.

Индивидуальный план развития - Индивидуальному предпринимателю

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании.

Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров. Портал Rabota.ru решил выяснить, как в компаниях составляются персональные карьерограммы.

Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий. К примеру, сотруднику может быть рекомендовано прохождение определенных тренингов и семинаров для повышения своей квалификации, изучение специализированной литературы, изучение иностранных языков, развитие конкретных навыков — например, для проведения деловых переговоров. Кроме того, карьерограмма может включать в себя выполнение специальных заданий и разработку каких-либо проектов и т. д.

Индивидуальная карьерная «карта» не только формирует у специалиста представление о дальнейших перспективах работы в компании, но также является и отличным стимулом для качественного выполнения трудовых обязанностей и для продвижения по карьерной лестнице.

Эксперты рынка труда рассказали порталу Rabota.ru о своем опыте составления индивидуального плана развития, о методике его формирования, о том, что может содержать персональный «путеводитель», и главное — что же может получить сотрудник, достигнув поставленных целей?

Екатерина Чебышева, заместитель директора департамента управленческого консалтинга,
Отделение систем управления и консалтинга, компания «ЛАНИТ»:

«Индивидуальный план развития — документ, который отражает основные задачи и мероприятия,
связанные с профессиональным и личностным развитием сотрудника на определенный период времени.

Обычно план развития составляется руководителем, HR-специалистом или самим сотрудником для достижения конкретных целей. Например:

— подготовка к работе в новой должности;
— выполнение новых обязанностей;
— развитие навыков, необходимых для повышения эффективности работы на занимаемой должности;
— обеспечение взаимозаменяемости сотрудников, универсальности знаний и навыков;
— подготовка кадрового резерва и т. д.

План развития может формироваться как директивный документ, если, например, эффективность работы сотрудника низка из-за недостатка знаний или опыта. В этом случае план обучения и развивающих мероприятий составляет руководитель или HR-специалист, а сотрудник обязан выполнить их в указанные сроки. Также план может быть оформлен как документ, согласованный сотрудником и линейным руководителем, и учитывать не только требования и ожидания работодателя к профессиональному развитию, но и мнение и пожелания сотрудника в области профессионального развития.

В таком случае составление плана развития обычно является частью процедуры регулярной оценки эффективности работы и квалификации сотрудника. На встрече-сессии обратной связи в ходе подведения итогов за определенный период руководитель и сотрудник обсуждают результаты работы и совместно выявляют зоны и направления развития специалиста с учетом сильных сторон и сторон, требующих развития, а также карьерных перспектив сотрудника в компании.

Индивидуальный план развития, как правило, содержит перечень развивающих мероприятий. В зависимости от области деятельности компании этот перечень может быть очень разнообразным и, в числе прочего, может включать:

— обучение (как в компании, так и внешнее);
— самостоятельное обучение;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— ротацию рабочих мест;
— наставничество;
— менторинг и коучинг;
— стажировки;
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;
— прохождение сертификации.

В планы развития обычно не включают задачи, связанные с достижением определенных KPI или целевых показателей. Они входят в планы эффективности. Но бывают ситуации, когда задачи по развитию сотрудника являются частью целевых показателей его работы в плане эффективности.

В компании "ЛАНИТ" планы развития формируют с учетом результатов оценки сотрудников по компетенциям (корпоративным и техническим) и результатов оценки эффективности работы. Планы развития для новичков составляют на полгода, для более опытных — на год. Руководитель и сотрудник совместно решают, какие знания и навыки нужны работнику, чтобы перейти на следующую карьерную ступень (требования для каждой ступени формализованы). Руководитель также объясняет, какие специалисты каких направлений нужны компании для дальнейшего развития. Также обсуждаются достижения и сильные стороны сотрудника, то, как наилучшим образом развивать его таланты, в каких областях он может в полной мере реализовать свой потенциал. При правильной организации такие встречи позволяют мотивировать сотрудника на повышение квалификации и эффективности работы и приносят огромную пользу.

Подчиненный и руководитель имеют возможность наладить полную и регулярную обратную связь и определить профессиональные и карьерные перспективы сотрудника в компании. Результат находит отражение в плане развития в виде перечня конкретных мер, которые необходимо принять для достижения поставленных целей. Для ведения планов развития в "ЛАНИТ" используется специализированное программное решение ETWeb Enterprise. В этой системе также организованы учет и утверждение заявок на обучение и сертификацию, затрат на развитие каждого специалиста. Вся история и все данные об этапах развития сотрудника сохраняются.

Планы развития напрямую не связаны с материальным поощрением сотрудников. Специалисты, заинтересованные в профессиональном и карьерном росте, имеют возможность получить необходимые ресурсы и помощь. В тех случаях, когда повышение квалификации сотрудника и получение им определенных сертификатов важно для компании, задачи из планов развития могут быть включены в план эффективности и за их выполнение работник получает премии.

При проведении итоговой оценки руководитель всегда обращает внимание на выполнение задач, включенных в план развития, и на то, как сотрудник относится к повышению собственной квалификации. Эта информация может влиять на размеры повышения оплаты труда, решение о переводе на следующий карьерный уровень, включении в кадровый резерв».

Павелс Ромашинс, директор Управления развития и обучения персонала,
корпоративной культуры корпорации «Евросеть»:

«Две ключевые мысли:

1. Вы боитесь, что обучите их, а они уйдут от вас? Бойтесь того, что вы их не обучите и они останутся!

Развивать своих (sic!) сотрудников выгодно во всех отношениях. И это под силу действительно мощным бизнес-командам! Мы в "Евросети" гордимся тем, сколько стоят на рынке те, кто хотя бы год проработал у нас, и тем, с какой скоростью они находят работу.

2. Еще мы гордимся тем, что наши менеджеры "по собственному желанию" от нас уходят крайне редко, потому что "Евросеть" — это настоящий Университет Могущества (УМ).

Если мы с кем-то не сработались — удачи ему на новом месте. Если кто-то не справлялся и мы исчерпали лимит времени на его "встраиваемость" в нашу систему создания мощных результатов — пусть у него это получится в другой компании.

Индивидуальный план развития всегда и напрямую связан с понятием кадрового резерва. По сути, это план развития, который выполняют сотрудники, чтобы занять вышестоящую (как правило, управленческую) позицию.

Очень редко в западных компаниях индивидуальный план развития используют для горизонтальных ротаций (так называемый мобильный резерв), что актуально для розничных компаний с развитой филиальной сетью. Но! Для нас это, скорее всего, не актуально по ряду причин. В РФ подобной практики не наблюдается прежде всего потому, что работодатели ищут сотрудников по принципу "с опытом работы по данному профилю". К тому же российский рынок труда на сегодняшний день — это все-таки рынок работодателя, который может брать внешнего, готового к работе сотрудника, а не переучивать собственного, что на порядок затратней. Переквалификация внутри компании стала экзотикой по тем же причинам.

Место индивидуального плана развития в системе подготовки кадрового резерва: оценка резервиста — выявление зон развития (gap-анализ) — подготовка ИПР — реализация ИПР — оценка степени реализации ИПР — рекомендации к назначению на руководящую должность.

Индивидуальный план развития — это перечень мероприятий, направленных на профессиональное и управленческое развитие сотрудника. Типы мероприятий:

— обучающие (направленные на получение новых знаний);
— развивающие (направленные на совершенствование в своей профессиональной области);
— закрепляющие (мероприятия, закрепляющие навыки).

План индивидуален, поскольку основан на выявлении индивидуальных (gaps) разрывов между тем уровнем профессиональных компетенций, который у сотрудника на сегодня есть, и тем, который от него потребуется на вышестоящей позиции.

ИПР составляется на основании различных оценочных процедур, в том числе может проводиться беседа руководителя с самим сотрудником. В данном случае все зависит от специфики деятельности и позиции, которую занимает специалист.

В зависимости от того, какие цели обучения и развития мы ставим, используются соответствующие методы оценки.

Классический ИПР содержит три элемента — знания, умения и навыки, которые предполагается развивать у резервиста.

Инструментарий в реализации ИПР используется самый широкий. Он зависит как от результатов оценки резервиста, так и от позиции, на которую мы его готовим.

Чаще всего ИПР включает в себя посещение внутренних и внешних тренингов и повышение квалификации (весь возможный спектр — от стажировки на более сложном участке до получения MBA), а также различные проектные задания, как правило, управленческого характера.

Отдельно прописываются элементы стажировок и уровень сложности делегируемых данному сотруднику задач. Как правило, они на порядок сложнее, чем обычно.

В данный момент в корпорации "Евросеть" четко взят курс на постоянную подготовку определенного количества резервистов на позиции директоров магазинов и региональных директоров (оперативные менеджеры, управляющие "кустом" магазинов). Это сотни людей по всей России, на Украине и в Беларуси.

Эта задача наиболее масштабна, поскольку связана с оценкой, обучением и развитием большого количества сотрудников.

В индивидуальный план развития резервистов будут включены обязательные управленческие курсы и тренинги, проектная работа, связанная с анализом экономических переменных в работе магазина, и план выполнения делегированных непосредственным руководителем задач управленческого характера.

Подготовка резервиста на вышестоящую позицию длится около года, иногда меньше — в зависимости от позиции, на которую мы его готовим. Директора мы обучаем полгода, регионального директора — год. При этом многое зависит от каждого конкретного человека. Кому-то хватит и трех месяцев для того, чтобы быть готовым к повышению, а кто-то с трудом уложится в заявленные полгода или год (что не обязательно является "противопоказанием" к назначению).

Результатом успешно выполненного ИПР является рекомендация к назначению на вышестоящую должность. Если резервист не справляется с выполнением индивидуального плана развития, то он может быть отчислен из кадрового резерва или же продолжит обучаться.

Каков риск, что подросшие сотрудники "свалят"? Риск есть при неправильном планировании количества резервистов. Если они не назначаются в ближайшие 1–2 месяца».

Антон Геворкян, менеджер по обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия»:

В "Бритиш Американ Тобакко Россия" план индивидуального развития составляется для каждого сотрудника его непосредственным руководителем.

Как правило, ИПР рассчитан на 1 год, однако в некоторых случаях, например, при планировании карьеры высокопотенциальных сотрудников, применяется и более долгосрочное планирование — на 3–5 лет. В нашей компании составление индивидуального плана развития является обязательным для каждого работника.

План составляется с целью определения всех навыков и умений, необходимых для эффективной работы в текущей должности, выявления среди них тех навыков, на развитии которых необходимо сфокусироваться в первую очередь, а также умений, которые необходимы для дальнейшего карьерного роста сотрудника. При этом индивидуальный план развития дает понимание, с помощью каких инструментов специалист будет развивать недостающие компетенции.

"Наградой" в случае успешного выполнения плана развития будет повышение эффективности профессиональной деятельности сотрудника, детально продуманный карьерный рост, а также высокий уровень самореализации и удовлетворение от работы.

Для составления индивидуального плана развития могут использоваться следующие инструменты:

— обратная связь от менеджера по итогам деятельности сотрудника;
— самостоятельная оценка специалистом уровня своих компетенций;
— опрос "360 градусов";
— тестирование;
— набор упражнений, нацеленных на выявление сильных и недостающих навыков и компетенций. Выполнение заданий проверяют профессиональные тренеры, которые впоследствии дают обратную связь.

В плане развития могут быть указаны следующие инструменты обучения:

— тренинги;
— онлайн обучение (e-learning);
— коучинг и менторинг;
— чтение профессиональной литературы;
— участие в кросс-функциональных проектах;
— посещение конференций;
— обучение других сотрудников;
— развитие на рабочем месте, то есть развитие той или иной компетенции в процессе работы».

Практика показывает, что индивидуальный план развития сотрудника — неотъемлемый элемент управления и развития персонала в крупных компаниях. Данный инструмент повышает профессиональную планку специалиста, что, в свою очередь, крайне важно не только для самого сотрудника, но и для компании. Высококвалифицированный эффективный персонал — залог успешного бизнеса.