Шаблон характеристики с места работы - Онлайн журнал советов

Документ, который официально предоставляется администрацией организации сотруднику, отработавшему не менее 6 месяцев, для предоставления в другие организации или органы называется характеристикой с места работы.

В нем содержится объективная информация о деловых и личных качествах, проявленных в рабочий период. Это своего рода словесное описание сотрудника руководством.

Перед тем, как написать характеристику на наемного рабочего, следует выяснить у него, для чего она понадобилась. Этим в значительной степени определяется ее структура и содержание.

Характеристика с места работы может писаться для следующих целей: использования внутри организации (например, при переводе с одного подразделения в другое), предоставления в другие организации (например, для предоставления в суд, военкомат).

Документ может писаться как в настоящем (если работник работает на время написания документа), так и в прошедшем времени (если работник не работает в организации).

Вот несколько примеров готовых образцов характеристики с места работы.

1. (на бланке организации)

«______» _______________ 20___

_{(Фамилия, имя, отчество, дата рождения, должность)}

ФИО работа(-ет/-л) в ____________________________________________ начиная с «______» _______________ 20___. За время работы неоднократно направлялся на курсы повышения квалификации, которые успешно закончил, по программам: ___________________________.

ФИО обладает обширным объемом знаний по имеющейся специальности и всегда находится в курсе последних событий в своей области. Обладает отличными навыками деловых переговоров.

Директор ________________ Ф.И.О.

на главного бухгалтера ООО «Рога и копыта»

За время работы дисциплинарных взысканий не имеет.
Добросовестно относится к своим трудовым обязанностям. Проявляет принципиальность в отстаивании законных интересов организации. Качеств выполнения должностных обязанностей, позволяет сделать вывод, что ФИО обладает высокой профессиональной подготовкой.

• личные качества сотрудника можно оценить по его взаимоотношениям с коллективом, в уровне его культуры
• при оценке профессиональной компетенции учитывается уровень профессиональных знаний, общую эрудицию, способность к самосовершенствованию и самообразованию, а также опыт работы.
• для определения деловых качеств сотрудника наблюдается за его аналитическими и руководящими способностями, выполнением поставленных задач, способностью поддерживать деловые отношения в коллективе.
• чтобы объективно рассмотреть работоспособность сотрудника наблюдается его способность самоорганизации, активность в процессе выполнения поставленных задач, качество и сроки выполнения работы, поведение в нестандартных ситуациях, эффективность принимаемых решений и итогов работы.

Бланк характеристики с места работы для предоставления в суд (Размер: 38,5 KiB | Скачиваний: 11 104)

В заключительной части характеристики сотрудника указывается цель составления характеристики (характеристика составлена для представления в…).

Характеристика сотрудника может подписываться и одним лицом – руководителем организации, в этом случае необходимо, чтобы на экземпляре характеристики, остающемся в организации, были визы руководителя подразделения, в котором работает сотрудник, и руководителя службы персонала. Подписи удостоверяются печатью организации. Дата выдачи характеристики проставляется внизу, под подписями слева. Характеристика составляется в двух экземплярах: один для передачи (отправки) по назначению, второй (копия) остается в организации.

Автор: Характеристика работника, сотрудника. Образец характеристики с места работы. character.ucoz.ru 2009

Поиск по разделу В помощь аспирантам образец развернутой характеристики научного работника

Документов, удовлетворяющих Вашему запросу: 22 [показано 5]

И наоборот, многие специалисты с высшим образованием, а также работники, имеющие кандидатские и докторские научные степени, полученные в советские годы, теряли работу по специальности и находили работу только в непрофильных сферах или сфере услуг (торговле, частном транспорте). Кроме того, стали «в цене» профессионалы, имеющие развернутый опыт и знающие свой труд в тонкостях и нюансах. Однако мы должны все же признать, что фактор наличия профильного высшего или средне-специального образования — еще не гарантия высокой эффективности работника. С этим обстоятельством, например, в первые годы своего интенсивного развития столкнулась молодая банковская сфера в России, которая обеспечила рабочие места работникам разной профессиональной принадлежности, и не только экономистам и бухгалтерам. Таким образом, фактор наличия профильного высшего или средне-специального образования может иметь двоякое значение относительно профессиональной успешности работника: он может способствовать успешной карьере за счет того, что сотрудник обладает профессиональными знаниями и навыками. И наоборот: отсутствие профильного образования может проявиться в качестве фактора, тормозящего профессиональную успешность работника. Как было указано выше, само по себе образование еще не обеспечивает высокую успешность деятельности работника. Дело в том, что особенности управления человеческими отношениями, с которыми имеет дело такой работник при вступлении в управленческую должность, принципиально отличаются от особенностей управления техническими, математическими или физическими системами, с которыми он ранее имел дело. Но если в профессии наличие знаний из другой, смежной области может способствовать повышению эвристичности работника, то в управлении наличие негуманитарных знаний только вредит делу. Именно такой социальной системой выступает человеческий фактор в управлении, и именно поэтому в развитии гуманитарного мышления в первую очередь нуждается управленческий работник. Если работник с техническим образованием имеет развитые коммуникативные способности, рекомендация о его повышении в должность руководителя может быть вполне оправданной. Но если решение о повышении принимается относительно работника, имеющего техническое образование и не отличающегося развитыми коммуникативными способностями, можно прогнозировать его низкую успешность в управленческой деятельности. 3) время обучения должно быть непродолжительным, так как управленческий работник — человек занятой и у него нет возможности тратить на обучение слишком много времени.

Согласно положению о присуждении ученых степеней докторская диссертация может быть выполнена в виде научного доклада. представляющего краткое обобщенное изложение результатов проведенных соискателем исследований и разработок. В положении о такой возможности сказано следующим образом: «Диссертация на соискание ученой степени доктора наук в виде научного доклада представляет собой краткое обобщенное изложение результатов проведенных исследований и разработок, известных широкому кругу специалистов». В то же время, чтобы занимать в научно-исследовательском или учебном учреждении должность научного сотрудника (младшего, просто научного, старшего, ведущего, главного), желательно, а иногда и обязательно обладать учеными степенями и званиями. Ученое звание доцента присваивается работникам научных организаций за научно-исследовательскую деятельность и работникам высших учебных заведений за научно-педагогическую деятельность. Ученое звание профессора присваивается работникам высших учебных заведений и научных организаций за научно-педагогическую деятельность и подготовку аспирантов. Кстати, если в отношении научногоработника возбуждено ходатайство о присвоении ему ученого звания, то принято говорить, что он представлен к ученому званию. В современном научном неофициальном лексиконе научногоработника, педагога, которому присвоено звание профессора при отсутствии у него ученой степени доктора наук, принято называть «холодным» профессором.

Как оценить должность: практические примеры

• Стрыгина В.В. | генеральный директор консалтинговой компании «Бизнес-фактор», ведущий эксперт и методист проекта «Магазин готовых решений для HR-специалистов»

Окончание статьи. Начало в № 1 за 2010 год

Должностная инструкция, функционал, профиль должности являются инструментами описания должности. Выбор наиболее эффективного способа оценки зависит от задач, которые необходимо решить специалистам по управлению персоналом. Материал продолжает тему, начатую в январском номере журнала, в статье «Практические примеры использования метода описания должности», и построен по принципу мастер-класса по созданию профиля должности для решения конкретной практической задачи – оценить и описать должность «Делопроизводитель». Каждый читатель сможет использовать приведенные в статье примеры в своей практической работе, связанной с решением задач по профилированию должностей.

В прошлом номере мы обсудили возможности должностной инструкции как документа, регламентирующего деятельность персонала, и убедились в том, что для полноценного описания должности ДИ недостаточно. В этой статье мы хотели бы предложить второй способ оценки – профиль должности, решающий одновременно несколько задач в области управления персоналом, и показать на конкретном примере из практики, как можно провести описание должности с использованием этого инструмента.

П родолжая тему описания должности, вновь обратимся к практическому примеру Натальи Ивановны Беляевой, старшего менеджера отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО «Торговый Дом» Северсталь – Инвест».

В 2009 году в ЗАО «Торговый Дом» Северсталь – Инвест» был начат проект «Совершенствование системы оплаты труда на основе описания должностей». Главная цель проекта – создание механизма управления затратами на персонал и единых правил оплаты труда в компании путем:

• описания целей, областей ответственности, основных задач и показателей работы должности;
• оценки должностей в соответствии с принятыми параметрами с помощью экспертной группы, в которую входили представители всех структурных подразделений;
• регулярной оценки должностей с точки зрения их стоимости на региональном рынке труда.

Процесс состоял из нескольких этапов, в результате которых были разработаны принципы описания и параметры оценки должностей, проведена работа по описанию всех должностей компании. Итогом стала утвержденная процедура описаний и оценки должностей, комплект материалов для разработки «Положения об окладах», составлен Перечень должностей (ключевых, важных, ординарных) для последующей реализации Программы кадрового резерва и развития персонала. Все это позволило оптимизировать структуру управления, исключить дублирование задач и функций.

При описании должности мы придерживались нескольких важных ключевых принципов:

• Анализировать смысл существования должности, а не составлять список задач и действий.
• Анализировать должности, а не людей.
• Ориентироваться на «эффективного работника» (описание должно отражать идеальное положение вещей).
• Отражать факты, а не мнения.
• Показывать ответственность за результат, а не за людей, имущество или тонны.
• Реализация данного проекта в рамках нашего подразделения позволила закрепить распределение обязанностей между всеми сотрудниками канцелярии.

Описание должности специалиста по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция) приобрело новую форму (см. Пример).

Описание должности «Делопроизводитель (входящая документация)»

Одним из итогов проекта стали принятые в компании «Принципы увеличения окладов», в которых оговорены основания для увеличения окладов, процедура и условия установления размеров окладов. Основным условием увеличения оклада является увеличение функциональных обязанностей сотрудников, которое возможно:

• в связи с перераспределением функциональных обязанностей сокращенных сотрудников;
• в ходе реструктуризации в том случае, если появились новые зоны ответственности, записанные в Job Description.

В результате в наше подразделение было передано несколько функций из других подразделений компании, что привело к пересмотру функциональных обязанностей и появлению новых зон ответственности для всех делопроизводителей. Для лучшей организации работы теперь каждый из специалистов имеет постоянно закрепленные задачи: у одного – входящая корреспонденция, у другого – ознакомление с распорядительными документами, курьер и т.д. Кроме того, мы сократили должность одного делопроизводителя, а его обязанности передали остальным специалистам по делопроизводству, что было отражено в описании должностей. На кадровой комиссии было принято решение об увеличении окладов сотрудникам канцелярии в связи с увеличением объема работы.

Сейчас на предприятии решается задача по созданию системы взаимозаменяемости специалистов и описание должности является хорошим помощником в ее реализации, поскольку именно в нем зафиксированы цели должности и действия, которые необходимо выполнить сотрудникам для решения рабочих задач.

Прокомментируем приведенный пример описания должности.

Данная схема оценки должности включает в свою структуру достаточно подробный функционал должности, что позволяет создать идеальную модель действий сотрудника, работающего на данной должностной позиции. Поскольку цель описания должностей была четко обозначена, формат описания должности соответствовал поставленным задачам.

Хотелось бы отметить, что можно описать должность в более развернутом формате, используя впоследствии полученный эталон должности не только для решения вопросов выстраивания системы мотивации, грейдирования. Более подробный формат описания должности может использоваться в системе подбора и оценки кандидатов, адаптации, оценке персонала, при реализации процессов развития и обучения работников.

В приведенном практическом примере описания должности можно более подробно осветить несколько разделов:

«Требуемые знания» – «Необходимые умения и навыки».

Несмотря на то что на предприятии, согласно должностной инструкции, допускается прием на работу на должность «Делопроизводитель» кандидатов без опыта работы, без жестко закрепленных требований к знаниям и умениям, само описание должности требует от делопроизводителя опыта работы от 1 года и наличия высшего образования. Также перед отделом персонала может быть поставлена задача найти кандидатов с соответствующим опытом работы и определенным уровнем знаний, умений и навыков в предметной области: в нашем случае это знания и навыки в области организации и реализации документооборота на предприятии. Информации, приведенной в существующем описании должности, будет недостаточно для того, чтобы определить и выявить наличие или отсутствие требуемых знаний и навыков у кандидатов. Более полное описание знаний, умений и навыков может быть востребовано тогда, когда появится необходимость провести оценку сотрудников, работающих в должности «Делопроизводитель». Оценка может проводиться только при наличии стандарта должности, ее эталона, с которым можно сравнить качество деятельности работников предприятия. А это значит, что помимо подробного функционала нам понадобится развернутое описание требуемых знаний, умений и навыков, позволяющих сотруднику выполнять свои обязанности качественно для того, чтобы достигать поставленных рабочих целей и решать задачи должности. И вновь в этом случае информации, представленной в описании должности, может быть недостаточно.

Поэтому раздел описания должности «Требуемые знания» может быть несколько видоизменен.

В первую очередь мы бы могли порекомендовать объединить в единый раздел знания, умения и навыки (ЗУН), актуальные для должности «Делопроизводитель», а не разделять их, как это сделано в практическом примере наших коллег.

Выполнить эту задачу можно, используя метод описания ключевых компетенций. В предлагаемом ниже описании ЗУН мы использовали стандартную терминологию, используемую при моделировании компетенций.

Кластер – это группа однородных, родственных компетенций.

Термин «Компетенция» можно трактовать с нескольких точек зрения. Во-первых, когда компетенция рассматривается как эталонное требование к профессиональному профилю сотрудника, – это совокупность знаний, умений и навыков, наличие которых у сотрудника обеспечивает требуемое качество выполняемых им обязанностей в необходимые сроки (используется при создании модели компетенций для оценки или описания должности). Во-вторых, если компетенция рассматривается как свойство/качество сотрудника, то это его способность использовать свои знания, умения и навыки в профессиональной сфере для выполнения рабочих задач в требуемые сроки с необходимым качеством для достижения требуемого результата (используется в процессе оценки персонала).

Индикатор – это конкретное проявление знания, умения или навыка. Благодаря таким индикаторам мы понимаем, в какой степени и в каком качестве сформирована та или иная компетенция у сотрудника. Благодаря индикаторам можно определить уровень сформированности знания, умения или навыка. Кластер может быть оценен как в ходе проведения интервью, так и при анализе текущей деятельности сотрудника и ее результатов, которая может проводиться либо непосредственным руководителем, либо HR-специалистом.

Например, модель компетенций, исходя из приведенного описания должности, может выглядеть следующим образом, как представлено в Таблице 1 (отметим сразу, что это лишь примерный вариант, который можно рассматривать как определенный вектор для разработки модели компетенций для конкретной должности).

Пример компетенций для должности «Делопроизводитель»

В данной таблице мы привели пример описания лишь одной группы профессиональных компетенций, связанных процессом организации делопроизводства. Остальные требования к знаниям и умениям могут быть оформлены аналогичным образом.

Помимо профессиональных компетенций, мы могли бы порекомендовать описать инструментальные компетенции, содержащие требования должности к умениям сотрудников пользоваться оргтехникой и персональным компьютером, которые являются своеобразными «средствами труда» для делопроизводителя.

Пример описания инструментальных компетенций приведен в Таблице 2.

«Инструментальные компетенции должности «Делопроизводитель»

Помимо конкретизации раздела «Знания, умения и навыки» имеет смысл более подробно описать требования к личностным свойствам и качествам сотрудника.

Например, в приведенной практической разработке описания должности «Делопроизводитель» требования к личностным качествам приведены в виде перечисления некоторых параметров в разделе «Необходимые навыки и умения»: «Работа с МФУ, ПК, грамотность, опыт работы с людьми, опрятность, исполнительность, внимательность». Навыки работы с МФУ и ПК мы перенесли и описали в разделе «Инструментальные компетенции». Остальные перечисленные параметры являются личностными особенностями сотрудника и их можно исключить из раздела описания «Необходимые навыки и умения». В связи с этим появляется необходимость в появлении раздела в описании должности «Личностный профиль» или «Требования к личностному профилю сотрудника».

Включение в структуру описания должности требований к личностным особенностям работников позволит менеджерам по персоналу производить более точный подбор персонала на данную должность. Каждый менеджер по подбору персонала, как и руководитель, оценивающий кандидатов на должность, сталкивался с тем, что далеко не всегда профессиональная подготовленность кандидата, его опыт обеспечивали требуемое качество работы сотрудника в должности. В подобных случаях мы сталкиваемся с влиянием личностных особенностей сотрудника на качество его работы. Равно как и при анализе результатов уже работающих сотрудников многие руководители подразделений и HR-специалисты определяли, что причинами невыполнения или ненадлежащего выполнения поставленных задач не являются знания или умения работника. В некоторых случаях причиной может являться, например, недостаточная мотивированность сотрудника на выполнение своих обязанностей или психологическая неготовность выполнять задачи с требуемым качеством (например, низкий уровень концентрации внимания приводит к увеличению количества ошибок).

На наш взгляд, в разделе личностные особенности сотрудника для должности «Делопроизводитель» можно было бы описать так, как это представлено в Таблице 3.

Личностный профиль сотрудника, работающего в должности «Делопроизводитель»

Отметим, что Таблица 3, отражающая требования предприятия к личностным свойствам и качествам сотрудника, приведена в качестве примера и, конечно же, может и должна быть откорректирована в соответствии с требованиями к сотрудникам, работающим на должности «Делопроизводитель» в конкретной компании. Отметим лишь, что составление профиля личностных свойств может проводиться на основании анализа деятельности уже работающих успешных сотрудников и функциональных обязанностей должности, требующих от работников выраженности конкретных личностных свойств и качеств.

Немаловажным аспектом в оценке должности является определение параметров эффективности деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

В должностной инструкции, приведенной в качестве примера Натальей Ивановной, такой раздел есть.

Мы предлагаем включить в описание должности в качестве обязательного раздел «Оценка эффективности деятельности сотрудника» в должности «Делопроизводитель (входящая документация)». В нашем примере мы можем взять эту информацию из должностной инструкции и несколько дополним вышеуказанный раздел. В результате у нас появляются следующие критерии эффективности деятельности сотрудника на должности «Делопроизводитель» (критерии примерные, должны быть откорректированы под требования к эффективности деятельности сотрудников, существующие на предприятии). Приведем несколько примеров возможных критериев оценки:

1. Получение и отправление корреспонденции подразделениям и сторонним организациям в сроки, установленные внутренними регламентами. Периодичность оценки – 1 раз в месяц.
2. Отсутствие ошибок при регистрации документов и присвоении им регистрационных номеров. Периодичность оценки – 1 раз в месяц.
3. Своевременное предоставление справок и иной информации сотрудникам предприятия о документах, находящихся в введении делопроизводителя, в сроки, установленные внутренними регламентами, действующими в ДОУ и в требуемой форме. Периодичность оценки – 1 раз в месяц.

Остается решить вопрос, какое место могут занимать два документа описание или профиль должности и должностная инструкция.

По нашему убеждению, изначально должно создаваться описание должности. На его основании можно и нужно создавать должностную инструкцию. В этом случае ДИ будет более полной, конкретной, наполненной информацией, имеющей прямое отношение к работе сотрудника на данном предприятии в конкретной должности. Между тем функции этих двух документов сохранят свои отличия. Должностная инструкция будет выступать в качестве регламентирующего документа, в то время как описание должности в качестве эталона должности относится к категории организационного документа, структурирующего систему управления персоналом.

В заключение мы хотели бы сказать, что формат описания должности всегда соответствует конкретным задачам предприятия. Пример практического использования описания должности, приведенного в статье нашими многоуважаемыми коллегами-практиками, показывает нам, какие способы описания должности выбирают конкретные предприятия для достижения поставленных целей и решения внутренних задач.

В своих комментариях мы подготовили несколько рекомендаций и показали пример того, как описание должности может быть расширено и доработано для того, чтобы решать задачи нескольких уровней, будь то систематизация системы оплаты труда или реализация таких ключевых HR-процессов, как рекрутинг и оценка персонала.

Благодарим сотрудников ЗАО «Торговый Дом «Северсталь – Инвест» за предоставленную возможность ознакомиться с практическим применением метода оценки должности. Мы уверены, что этот ценный практический материал поможет многим предприятиям создать собственную систему описания и оценки должностей или принять решение о необходимости проведения такой оценки.