Категория: Бланки/Образцы
С того времени, как экономика страны перешла на рыночные отношения, стратегический план и любые виды планирования были отставлены и забыты. Этот факт можно объяснить тем, что многие бизнесмены и менеджеры крупных компаний стали больше доверять «невидимой руке рынка». В то же время практика ведения дел заставила пересмотреть такой подход и вернуться к рычагам управления, в том числе и к стратегическому планированию.
Прежде всего, надо сказать, что стратегический план - это документ, который выражает долгосрочные задачи и цели компании. В нем содержится информация о состоянии внешней среды и о внутренней структуре предприятия. Если говорить о временном отрезке, то документ разрабатывается на 10-15 лет. Его основой является так называемая миссия предприятия. Эта основополагающая идея должна присутствовать в плане, независимо от сферы и масштабов его деятельности.
Стратегический план развития предприятия включает в себя три взаимоувязанных раздела. Для того чтобы более четко ответить на вопрос о том, что такое миссия компании, надо представит, какой она будет через эти полтора десятка лет. В настоящее время эта информация вполне конкретно прописана в уставных документах, если речь идет об акционерном обществе или обществе с ограниченной ответственностью. Хотя и индивидуальный предприниматель вправе ставить себе такие же задачи и намечать соответствующие перспективы.
На практике многие бизнесмены сводят стратегический план к получению прибыли. Конечно, это важнейшая характеристика результатов деятельности предприятия за определенный период. Как известно, бывают периоды, когда работа приводит к убыткам. Есть мнение, что прибыль относится к сугубо внутренним проблемам. И выставлять ее в качестве стратегической задачи на много лет вперед - не совсем точное решение. К примеру, стратегическая миссия концерна «Газпром» заключается в том, чтобы создавать для людей более комфортные условия для проживания.
Второй момент, после того как основная цель поставлена, заключается в том, чтобы сформулировать долгосрочные и краткосрочные задачи, которые надо решить в процессе достижения поставленной. Стратегический план должен содержать общую направленность по развитию производственной базы и подготовки кадров. Сегодня многие компании занимаются производством и установкой пластиковых окон. Многие из них довольствуются тем, что живут текущими заказами. Более продвинутые, если можно так выразиться, занимают другую позицию.
Они проводят модернизацию действующего оборудования. Расширяют производственные площади. Добавляют в линейку своей продукции новые позиции. Вдобавок к установке окон, клиентам предлагаются услуги по монтажу натяжных потолков. А для того чтобы расширять сферу деятельности, необходимо привлекать дополнительные кадры. И не просто привлекать, но и повышать их квалификацию. Все эти и многие другие процессы должны найти отражение в документе, который называется "стратегический план".
Здесь надо сделать одно замечание. Все вышеперечисленные мероприятия необходимо проводить для того, чтобы закрепить свое присутствие на рынке. По своей сути, это и будет той стратегической целью, о которой говорится в плане. В действующем законодательстве имеются нормы, которые ограничивают максимальную долю рынка, которую может занимать одна компания. Значит, можно поставить именно эту цель. К примеру, надо занять 30% рынка в производстве и установке пластиковых окон. Если этот рубеж будет превышен, вступят в действие антимонопольные механизмы. Этого допускать не следует.
С учетом этого обстоятельства, стратегический план должен содержать и третий раздел - тот, который регламентирует механизм управленческих решений. Всем известно, что знаменитый предприниматель Форд принимал важные решения самостоятельно. В тоже время он опирался на мнения экспертного совета, который действовал в его компании. На этот аспект деятельности - механизм принятия решений - нужно обращать особое внимание при стратегическом планировании.
Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: «Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?».
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.
Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.
Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.
Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: «Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?». Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: «Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!». Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом «Разделяй и властвуй!» дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.
Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. «Но в следующем году», - продолжил генеральный, «мы планируем удвоить объёмы продаж», и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.
Совещание потекло обычным чередом
Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании «Кубарик», поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.
Наличие «правильной», сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, «правильная» цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.
Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.
Компания «Кубарик» подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки
Позиционирование
Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.
Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.
После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях - финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.
Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.
Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.
Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.
Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.
Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).
Методика предполагает разработку:
8. Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
11. План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.
5. Финансовое планирование
Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.
Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:
Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.
При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.
Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?
Сергей Кручинецкий. руководитель компании «Питер-Консалт»
Стратегия компании McDonald's. McDonald's — лидер среди предприятий общественного питания на мировом рынке, имеющий известную торговую марку и широкую сеть ресторанов. Стратегия McDonald's состояла из следующих основных элементов:
стратегия роста: создавать 700-900 дополнительных ресторанов ежегодно, часть собственных и часть на условиях франчайзинга, причем 2/3 ресторанов должны открываться за пределами США;
стратегия франчайзинга: осуществлять строгий отбор руководства на франчайзи (подход состоял в том, что право работать под маркой McDonald's получали высокоталантливые предприниматели с незапятнанной деловой репутацией после прохождения стажировки непосредственно в компании);
стратегия размещения ресторанов: размещать рестораны только на территории, удобной для посетителей и обеспечивающей в перспективе долговременный рост объема продаж. Стратегия компании по размещению ресторанов предусматривала обеспечение строительства первого ресторана в центре города, затем открывались рестораны в легкодоступных для клиентов местах;
ассортиментная стратегия: осуществлять серьезную проверку компонентов продукции с целью обеспечения высокого качества;
производственная стратегия: устанавливать строгие требования к товару, прямо связанные с технологией производства и работой ресторана (это касается приготовления пищи, чистоты помещений). Разрабатывать оборудование и производственные системы, которые позволяли бы улучшить обслуживание;
стратегия продвижения товаров: укреплять имидж компании McDonald's в областях качества, обслуживания и всеобъемлющей выгоды для клиентов, используя средства массовой информации для рекламы;
стратегия подбора и подготовки персонала: учить искусству работы; предоставлять возможность служебного роста; обеспечить тщательную подготовку персонала, чтобы максимально удовлетворять требованиям клиентов.
Итак, стратегическими приоритетами компании были: постоянный рост, обеспечение исключительного внимания к клиенту, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объем производства и продвижение торговой марки «Макдоналдс» на мировом рынке. Тщательно разработанная стратегия является залогом успешного бизнеса.
Многонациональная стратегия компании Nestle. Nestle — самая крупная в мире компания по производству продуктов питания с годовым доходом 65 млрд долл. завоевавшая рынки всех континентов и имеющая свои предприятия более чем в 60 странах.
Nestle — самый большой в мире производитель кофе. Компания также является мировым лидером в производстве минеральной воды, консервированного молока, замороженных продуктов, конфет и детского питания. Стратегия компании состоит в том, чтобы предлагаемые на конкретный рынок сорта кофе полностью соответствовали вкусам и предпочтениям любителей кофе в этой стране. Кроме того, компания предлагает новые сорта кофе и осваивает новые сегменты там, где появляются соответствующие возможности, а также изменяет сорта кофе, когда необходимо быстро отреагировать на изменение вкусов и привычек потребителей.
Для того чтобы постоянно поддерживать полное соответствие производимого кофе вкусам потребителей в различных странах (или отдельных регионах внутри страны), в компании работают четыре специализированные исследовательские лаборатории, которые проводят исследования и создают принципиально новые сорта кофе, отличающиеся ароматом, цветом и вкусом.
Стратегия оптимальных издержек компании Toyota. Несмотря на высокое качество товара, Toyota смогла достичь абсолютного лидерства по издержкам благодаря своим производственным навыкам и технике. Когда Toyota решила производить свои новые элитные модели с целью проникновения на рынок престижных автомобилей, она использовала классическую стратегию оптимальных издержек.
Стратегия компании Toyota имела три характерные черты:
передача своего опыта в производстве высококачественных моделей автомобилей с низкими издержками в производство элитных машин с сохранением издержек ниже, чем у других производителей аналогичных автомобилей, особенно компаний Mercedes и BMW;
снижение цен за счет низких производственных издержек, что позволит увести покупателей, понимающих важность цены, от компаний Mercedes и BMW;
создание сети дилеров моделей Lexus, не связанной с обычными каналами распределения компании, чтобы обеспечить персональное отношение к клиентам, которого еще не было в отрасли.
Стратегия оптимальных издержек позволила компании добиться конкурентных преимуществ. Она дала возможность создать исключительную ценность для покупателя и предлагать товар среднего качества по цене ниже средней или товар хорошего качества по средней цене.
Использование матричного анализа в стратегическом планировании
Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности предприятия является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.
Наиболее часто применяются три типа матриц хозяйственного портфеля — матрица «рост/доля рынка», разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение», созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли.
Матрица «рост/доля рынка» (БКГ). Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (рис. 9.3). Матрица БКГ указывает на четыре основные позиции бизнеса:
высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение («звезда»). «Звезды» обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала;
высококонкурентный бизнес на зрелых, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») — хороший источник наличности для фирмы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, текущая деятельность «дойных коров» приносит достаточно средств не толь-
ко для сохранения лидирующих позиций на рынке, но и для обеспечения инвестирования развивающихся «звезд»;
не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», или «трудные дети». Бизнес на стадии «вопросительного знака» является «захватчиком ресурсов», поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке);
занимающие слабые конкурентные позиции на рынках, находящихся в состоянии застоя, «собаки» — отверженные мира бизнеса. Они имеют слабые перспективы роста.
Разработано несколько вариантов стратегий в рамках матрицы БКГ:
рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей улучшить свои позиции.
Таким образом, матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного вида деятельности. Матрица БКГ акцентирует внимание на прибыльности каждого хозяйственного подразделения, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделениями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.
Матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение». Альтернативный подход, усовершенствовавший матрицу «рост/доля рынка» (БКГ), был предложен компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKinsey. Прежде всего организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, определяющих привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого.
Основные показатели привлекательности рынка таковы: размер рынка, диверсифицированность рынка; чувствительность к ценам и уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конкуренции; чувствительность к товарам-субститутам и т. д.
К факторам, характеризующим стратегическое положение бизнеса, относятся: относительная доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов по качеству товара; знание потребителей; степень участия в диверсификации; влияние на рынок; уязвимость со стороны новой технологии; уровень прибыльности относительно конкурентов, уровень использования мощностей и т. д.
На основе объективного анализа своего положения по каждому из факторов фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы (рис. 9.4).
Наиболее важные стратегические результаты применения анализа на основе матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании.
Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол, — отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Анализ матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» дает ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая».
Матрица жизненного цикла. В основе анализа динамики рынка конкретного продукта лежит модель жизненного цикла товара.
Рис. 9.4. Модель МсКіnsеу
Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (см. главу 4):
рождение и внедрение на рынок — небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
стадия роста — существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
стадия зрелости — устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
стадия насыщения рынка и упадка — снижение сбыта и стратегия сокращения.
Цель модели жизненного цикла — правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке (рис. 9.5).
Матрица жизненного цикла показывает, как распределяются различные подразделения диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли. Например, бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес В — как развитый, бизнес С — как потенциальный проигравший, бизнес Е — сегодняшний победитель, бизнес F — «дойная корова», бизнес G — проигравший, или «собака».
Рис. 9.5. Модель жизненного цикла
Стратегическое планирование на российских предприятиях
На сегодняшний день лишь единицы российских компаний имеют эффективную систему стратегического планирования. Однако большинство руководителей в нашей стране уже осознают важность применения методов и принципов стратегического планирования для успешного ведения бизнеса.
Рассмотрим, как используется методология стратегического планирования на конкретных российских предприятиях.
Акционерная финансовая корпорация «Система» сформировалась как холдинг в специфических условиях российской переходной экономики. Применительно к крупным диверсифицированным корпорациям (КДК), какой и является АФК «Система», можно выделить следующие основные задачи стратегического планирования:
анализ состояния, в котором в настоящее время находится корпорация;
формулирование основных целей и выбор приоритетных направлений развития корпорации, обоснование стратегии распределения корпоративных ресурсов для достижения основных целей.
В настоящее время КДК сталкиваются со следующими стратегическими проблемами:
определение приоритетов политики диверсификации;
выбор направлений производственной, финансовой и научно-технологической политики;
определение границ и условий выхода на внешний рынок;
освоение методов современного маркетинга и менеджмента;
совершенствование оргструктур для адаптации к условиям рынка.
Решение этих проблем и составляет предмет стратегического планирования в отечественных КДК, в том числе и в АФК «Система», куда входят очень разноплановые крупные предприятия. Об эффективности деятельности корпорации по направлениям бизнеса можно судить на основе анализа матрицы «рост/доля рынка» (рис. 9.6).
Рис. 9.6. Модель БКГ на примере АФК «Система»
В своей деятельности АФК «Система» широко использует основные методы и принципы стратегического планирования, что является залогом успеха в достижении основной цели корпорации — превращение в высокоприбыльный финансово-промышленный комплекс, обеспечивающий ускоренный рост капитала и призванный стать образцом российской компании мирового класса.
В основе концепции стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалантерея» лежит система постановки задач по следующим ключевым областям: маркетинг и сбыт; персонал; экономика и финансы, производство; коммуникации. При этом планирование внутри каждой области нацелено на реализацию миссии предприятия: удовлетворить потребности покупателей в кожгалантерейных товарах, отвечающих принятому на данный момент уровню качества, обеспечить соответствующую прибыль акционерам и справедливую оплату сотрудникам предприятия.
Управление блоком коммуникаций как одной из приоритетных систем в рамках задач стратегического планирования деятельности ЗАО «Сибирская кожгалантерея» направлено на формирование и целенаправленное поддержание имиджа компании. Основные мероприятия — постоянное присутствие компании в общественной жизни региона, формирование устойчивых деловых отношений со стратегическими партнерами, создание рекламы предприятия.
В перечень технико-технологических задач входят вопросы современного технического и технологического обеспечения производственных процессов, разработка и освоение современных технологий в целях расширения ассортимента и модельного ряда изделий.
В целях снижения затрат на предприятии создана система внутрипроизводственных заказов на выполнение работ основными производственными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями компании. Такая система позволяет упорядочить распределение работ между исполнителями и снизить производственные затраты.
В рамках стратегического планирования и управления персоналом в ЗАО «Сибирская кожгалантерея» разработан специальный комплекс мероприятий, включающий создание условий и стимулов для повышения качества труда исполнителей, обучение и аттестацию персонала, проведение различных конкурсов («Человек месяца» и т. п.), поддерживаемых системой морального и материального стимулирования.
Таким образом, ЗАО «Сибирская кожгалантерея» удалось создать достаточно эффективную систему стратегического планирования. Более того, общий подход и сформулированные принципы стратегического планирования, практикуемые в компании, могут быть полезны и для других типов производств.
На производственном объединении «Сиббиофарм» (головное предприятие — Бердский завод биопрепаратов) еще в середине 1970-х гг. началась разработка комплексной программы развитая (КПРП). С тех пор работа над созданием КПРП не прерывалась. Накоплен огромный опыт, который может быть полезен и директорам других промышленных предприятий.
Миссия предприятия была сформулирована следующим образом: «Улучшить технологические качественные показатели выпускаемых препаратов настолько, чтобы обеспечить устойчивый сбыт продукции на внутреннем рынке и занять нишу в Европе, Азии и странах американского континента. Это должно привести предприятие к устойчивому экономико-финансовому состоянию». Одним из достижений руководителей предприятия можно считать создание эффективной подсистемы управления сбытом, которая изучала рынки внутри страны и за рубежом. Это позволило предприятию избежать кризиса, расширить номенклатуру, ориентируясь на конкретного потребителя. Так, внутри страны появился потребитель ферментов в лице заводов — производителей спирта, а за рубежом нашлись потребители средства защиты растений в закрытом грунте, имеющего ограниченный спросу нас в стране, но широко применяемого в южных штатах США, Мексике, латиноамериканских странах. Предприятию благодаря разработке эффективной стратегии удалось добиться огромных успехов по продвижению своего товара за рубежом. Так, начиная с 1995 г. доля экспортной продукции составляет 34-40% от общего объема производства (для сравнения: в 1985 г.— 0,6%).
При достижении стратегической цели — выхода на мировой рынок — предприятие столкнулось с проблемой сертификации продукции в стране-потребителе. Руководство «Сиббиофарм» пошло на компромисс, заключая временное соглашение с фирмами — потребителями продукции, предоставляя им на 2-3 года право на реализацию их продукции в обмен на сертификацию продукции в стране-потребителе. К примеру, такое соглашение было заключено с компанией «Трои» (США) по боверину. Именно это позволило предприятию выйти на мировой рынок с минимальными финансовыми затратами. В 1990 г. завод биопрепаратов начал выпускать шприцы однократного применения. Решение об освоении не свойственной профилю завода номенклатуры оказалось дальновидным — все последующие годы выпуск шприцев позволял предприятию удерживаться в числе работающих. На долю этого вида продукции в настоящее время приходится около 30% от общего объема производства. Деятельность предприятия постоянно направлена на расширение ассортимента. Только за последнее десятилетие на заводе организованы: производство по переработке облепихового сырья и получению облепихового масла, производство 5%-ной настойки йода и др. идет подготовка организации производства кормовых добавок.
Заводскими изобретателями были созданы уникальные устройства, отработаны технологические схемы производства новых препаратов. На заводе в несколько этапов прошла модернизация технологического оборудования, которая позволила добиться стопроцентной стерильности процессов, были внедрены модернизированные фасовочные узлы.
Пример ПО «Сиббиофарм» лишний раз доказывает, что хорошо разработанная комплексная стратегия развития является решающим условием эффективного функционирования предприятия, расширения его деятельности и достижения поставленных целей.
Для успешного функционирования фирмы необходимо осуществлять такое управление, которое обеспечивало бы адаптацию к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Стратегическое управление опирается в своей деятельности на человеческий потенциал, ориентируется на потребителя, осуществляет в организации своевременные изменения, что позволяет одержать победу над конкурентами, добиться поставленных целей в долгосрочной перспективе и выжить.
При нестратегическом управлении разработка планов осуществляется только на основе анализа внутренних возможностей организации, при этом абсолютно не учитывается, например, как будет принят товар рынком, какое количество будет куплено и по какой цене. Составление планов на долгие годы вперед, желание строить на «века» — все это признаки несовершенного управления. При стратегическом же управлении упор делается на то, что организация должна делать сегодня, в настоящий момент для достижения поставленных целей в будущем, с учетом того, что условия существования организации будут меняться.
Стратегическое управление — это определенная философия, идеология бизнеса, и каждым менеджером она понимается по-своему. Конечно же, существуют определенные рекомендации, правила анализа проблем и выработки стратегий, но в целом эффективное управление — это симбиоз интуиции и таланта высшего руководства, ведущего организацию к стратегическим целям, и высокий профессионализм служащих, обеспечивающий связь организации со средой.
Очень многие организации ошибочно полагают, что для эффективного функционирования достаточно иметь хорошую подсистему стратегического планирования. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Для реализации стратегии необходимо создать или откорректировать существующую организационную культуру, построить систему мотивирования, придать организации определенную гибкость. Поэтому в организации должна существовать сильная подсистема стратегического исполнения, иначе планирование теряет смысл.
Необходимо также сказать, что риск неправильного стратегического предвидения огромен, и ошибки стратегического планирования и управления могут оказаться губительными для организации.
Почему одни организации сходят со сцены делового мира, тогда как другие продолжают существовать и довольно успешно развиваться? Разрушение организации напрямую связано с неверно избранной стратегией или вообще с отсутствием таковой. Действительно, на практике лишь у единичных предприятий создана эффективная система стратегического планирования.
По словам эксперта американского журнала Fortune Уильяма Кинчела, пока только 10% сформулированных стратегий реализуются на практике, и поэтому совсем неудивительно, что 40% компаний, входивших в число лидеров 10—15 лет назад, сейчас оказались отверженными мира бизнеса. Кстати, из 12 самых процветающих в 1900 г. компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня продолжает здравствовать только General Electric.
В последнее время в результате кардинальной перестройки системы экономических отношений в нашей стране также начали осознавать важность стратегического планирования для успешного ведения бизнеса, однако, к сожалению, оно как элемент российской рыночной системы еще не сложилось. Большинство российских компаний с большим трудом адаптируются к обстановке и практически не имеют эффективной стратегии развития или же имеют ее «суррогат». Объяснить это можно недостатком знаний и опыта у управляющих, отсутствием квалифицированных специалистов в области стратегического планирования, готовностью руководства компаний нести лишь минимальный риск, что существенно снижает диапазон выбора стратегий.
Тем не менее российские руководители понимают, что успех их бизнеса во многом зависит от создания эффективной системы стратегического планирования на предприятии. По ряду причин это пока является недостижимой задачей для большинства организаций, и подавляющая их часть прибегает к услугам консалтинговых компаний для решения основных стратегических задач.
Подводя итог, необходимо сказать, что никакое управление невозможно без планирования деятельности организации, и эффективная деятельность в условиях рыночной конкуренции во многом зависит от существующей на предприятии системы стратегического планирования, от умелого использования основных его принципов и методов. Именно в этом заключен успех любого бизнеса.
