Какие этапы процесс управления включает в себя? Основы процессов управления

December 3, 2014

Актуальность вопроса об этапах процесса руководства связана с тем, что он красной нитью проходит через всю деятельность организации. Эффективность управленческих процессов можно сравнить с часами. Отлаженный и четкий механизм приведет к планируемому результату. Вместе с тем хорошей системе менеджмента свойственна гибкость – способность приспосабливаться к новым условиям.

Под управлением подразумевается руководство объектом (предприятием, ресурсом) или субъектом (человеком). Менеджмент как процесс является совокупностью различных видов деятельности, координации, поддержания порядка, необходимых для успешной работы предприятия, достижения целей и развития.

Процесс управления включает в себя решение тактической и стратегической задачи:

• задача, связанная с тактикой, требует поддержания гармонии, целостности и результативности элементов управляемого объекта;
• стратегия подразумевает развитие, усовершенствование и позитивное изменение состояния.

Процесс управления является непрерывным и цикличным. Он состоит из управленческого труда, предмета, средств и конечного продукта. Управление любым объектом связано с периодической повторяемостью отдельных этапов работы. Это могут быть фазы сбора и анализа данных, выработки управленческого решения, организации его выполнения.

Технология процесса управления совершенствуется вместе с развитием организации. Если руководитель запаздывает, принимая решения, то управленческий процесс становится хаотичным, инерционным.

Замкнутая последовательность управленческих действий, повторяющихся для достижения целей, называется циклом менеджмента. Началом цикла становится выявление проблемы, итогом – достижение рабочего результата. Периодичность управленческих процессов помогает найти общие для организаций разного профиля закономерности и принципы.

Основы процессов управления выражены через фундаментальные принципы. Они объективны и согласованы с законами менеджмента. Список общих принципов менеджмента, который можно найти в учебниках, не маленький. Среди них выделяют:

• целенаправленность;
• обратную связь;
• преобразование информации;
• оптимальность;
• перспективность.

Формирование и деятельность системы менеджмента опирается на несколько других принципов.

Функции менеджмента отделяются друг от друга и становятся основой для структуры управления. Появляются отделы, бригады, выполняющие разные, но единые виды работ.

Сочетание операций в управленческих функциях. Взаимосвязь функций управляющих органов с внутренней структурой.

Центризм и независимость

Процесс управления и организационная структура остаются централизованными и независимыми от внешней среды.

Подчинение в системе управления

Информационный поток по ступеням связывает высшее, среднее и низовое управленческое звено.

Осуществление принципов способствует эффективному объединению управленческих функций, укреплению связей на всех уровнях управленческих органов.

Профессиональную деятельность менеджеров поэтапно отражают управленческие функции.

Процесс управления включает в себя виды деятельности

Общие (универсальные) функции

Планирование, осуществление прогнозов, координация, организация, контроль, учетная функция и другие. Способствуют развитию, совершенствованию и взаимосвязи управленческих процессов.

Администрирование, управление персоналом, мотивация. Как инструменты для общих функций, они помогают организовать продуктивную деятельность.

Обслуживание управленческих процессов для успешного функционирования всех уровней управления.

По характеру деятельности выделяют функции, применяемые в различных сферах, связанные с производством, хозяйственной частью, экономикой, технологией.

Анри Файоль поделил функции управления промышленной организацией на 6 групп: административная, коммерческая, производственная, бухгалтерская, страховая и учетная деятельность.

Каждое управленческое действие и решение сопровождается единством информации, целей, социума и других аспектов. Сущность менеджмента отражает управленческий цикл, который может быть представлен как совокупность этапов.

Процесс управления включает этапы, которые непрерывно чередуются.

Обеспечение связей между сотрудниками

Управленческие задачи в сфере человеческих ресурсов разнообразны. Процесс управления персоналом состоит из семи этапов.

• Планирование кадрового обеспечения всех функций предприятия.
• Привлечение персонала, формирование кадрового резерва, отбор и наем.
• Трудовая мотивация. Создание материальной (заработная плата, премии) и нематериальной системы мотивации для формирования стабильного коллектива.
• Система адаптации и профориентации сотрудников. В результате каждый должен быстро войти в работу, знать корпоративные цели, понимать суть и требования к своей деятельности.
• Оценка сотрудников и труда. Оценка знаний, умений, навыков для эффективной работы. Система оценки труда каждого и информирование коллектива в целом.
• Перемещение, планирование карьеры, ротация кадров.
• Подготовка кадров на смену руководителям. Повышение квалификации управленческих работников.

Эффективный процесс управления персоналом невозможен без развития и повышения профессионального потенциала трудящихся. Этот фактор становится решающим в производстве и производительности труда.

Процессы управления проектами представляют собой совокупность функций и определенных видов деятельности.

Целеполагание и прогноз

Управление и распределение ресурсов

Мотивация и контроль исполнителей

Оперативное и текущее управление

Весь проект и каждого исполнителя можно оценить, используя ряд показателей. Это объем, период и качество проведенных работ в соответствии со сроками, объем вложенных ресурсов (материальных, финансовых), кадровый состав проектной группы, предполагаемый уровень риска.

Процессы управления проектами связаны с решением следующих задач:

• формулирование целей проекта;
• поиск и выбор вариантов решений по выполнению проекта;
• создание структуры (команда исполнителей, ресурсы, сроки и бюджет);
• связь с внешней средой;
• руководство командой исполнителей и координация хода работ.

Информация представляет собой совокупность знаний, сведений о каком-либо событии, факте, явлении или процессе. В управлении производством информация становится необходимым средством связи, коммуникации между сотрудниками.

Большое значение информации в системе управления связано с ее универсальностью. Она является не только предметом и продуктом управленческого труда, но и совокупностью данных о состоянии системы управления, внутренней и внешней среды.

Процессы управления информацией представляют собой этапы сбора, передачи, преобразования, обработки и применения информации. В качестве отдельных процессов выделяют хранение и уничтожение информационной базы.

Управление рисками на любой фирме является не разовым мероприятием, а постоянной необходимостью. Риск-менеджмент стал этапом управления бизнесом, без которого невозможно получение прибыли, достижение целей. Процесс управления рисками включает в себя пять этапов направленных действий.

Альтернативные методы управления риском

Выбор методов управления

Осуществление мер по управлению риском

Наблюдение и совершенствование системы оценки риска

В практической деятельности данные процессы не всегда выполняются в данной очередности или могут осуществляться одновременно.

Общая картина должна быть дополнена обратной связью для каждого из этапов, означающей возвращение при необходимости на пройденный этап. Итоговый этап связан с выводами и конечной оценкой. Итоги необходимо использовать при работе над оценкой и минимизацией рисков в будущем.

Системы управления технологическими процессами зависят от организационной структуры, которая представлена на современных предприятиях в трех вариантах.

• Централизованный способ управления предполагает сосредоточение функций в отделах. На производстве фактически присутствует только линейное руководство. Поэтому централизация применима только на небольшом производстве.
• Децентрализация - структура процесса управления связана с передачей цехам всех функций. Цеха становятся частично независимыми подразделениями.
• Сочетание централизации и децентрализованной системы используют большинство производственных предприятий. Оперативные вопросы решаются в цехах или бюро, а методика управления и контроль качества остаются за управленческими отделами. Цеха имеют собственные управленческие аппараты и ведут весь технологический процесс.

Система управления финансами должна присутствовать даже на небольшой фирме и состоять не только из бухгалтерии. Процесс управления включает в себя пять направлений финансовой работы.

Главной целью управленческого анализа является обеспечение руководства информацией для принятия обоснованных решений. К нему относят три направления анализа:

• ретроспективный (исследует информацию о прошлых событиях);
• оперативный (анализ текущей ситуации);
• перспективный (краткосрочный и стратегический анализ возможной ситуации в будущем).

Процесс совершенствования управленческой системы проводится на основе анализа данных управленческого, бухгалтерского учета. Для оценки ее эффективности необходимо рассчитать ряд коэффициентов: управляемость, уровень автоматизации труда, экономичность труда, экономическую эффективность управления, результативность управления, производительность труда.

Совершенствование управленческой системы – это неизбежный процесс для успешной организации. На этом этапе процесс управления включает в себя, например:

1) аудит управленческой системы;

2) проверку соблюдения законодательства, международных стандартов, рекомендаций Банка РФ;

3) разработку мер по совершенствованию управленческой системы и актуализацию внутренней документации;

4) сотрудничество совета директоров с акционерами и формирование предложений.

Современное состояние общества и экономики способствует переосмыслению менеджмента и профессионализма управляющего. Для руководителя становится актуальной активная работа на развитие персонала, главного ресурса предприятия. Успешный управленец умеет смотреть в будущее, проявлять гибкость в принятии решений при полной непредсказуемости внешней среды.

Как выглядеть моложе: лучшие стрижки для тех, кому за 30, 40, 50, 60 Девушки в 20 лет не волнуются о форме и длине прически. Кажется, молодость создана для экспериментов над внешностью и дерзких локонов. Однако уже посл.

7 частей тела, которые не следует трогать руками Думайте о своем теле, как о храме: вы можете его использовать, но есть некоторые священные места, которые нельзя трогать руками. Исследования показыва.

15 симптомов рака, которые женщины чаще всего игнорируют Многие признаки рака похожи на симптомы других заболеваний или состояний, поэтому их часто игнорируют. Обращайте внимание на свое тело. Если вы замети.

10 распространенных симптомов рака, которые люди игнорируют Рак - это невероятно опасное заболевание, которое может привести к смертельному исходу. Но если вы вовремя обнаружите симптомы, то процесс можно будет.

10 очаровательных звездных детей, которые сегодня выглядят совсем иначе Время летит, и однажды маленькие знаменитости становятся взрослыми личностями, которых уже не узнать. Миловидные мальчишки и девчонки превращаются в с.

Девочка из Гонконга родилась беременной собственными братом и сестрой В соответствии с новым докладом Всемирной организации здравоохранения, в Гонконге родилась девочка, в теле которой нашли зародыши ее брата и сестры. К.

Педагогические технологии в организации жизни и деятельности правоохранительного органа - Студопедия

Педагогическая сущность организации [126]управления. Управление реализуется в двух видах деятельности: организации управления и текущем управлении. Первая заключается в уста­новлении организационного порядка в управляемой системе, обес­печении согласованного функционирования всех ее элементов, а также в самой подсистеме управления. Организация, как характе­ристика совместной жизни и деятельности сотрудников — это ме­ра организационного порядка (организованности). Специфика образующих этот порядок организационно-управленческих фак­торов в том, что они выполняют системообразующую, сплачи­вающую, стратегическую роль, сказываются широко и долговре­менно, представлены в систематически наблюдаемых в коллекти­вах особенностях событий и процессов, являясь их скрытыми детерминантами. При оптимальном их состояний, т.е. при высокой организованности, возникает «организационная прибавка» в виде большего успеха в решении задач, стоящих перед коллективом и его руководителем. Повышать организованность — значит доби­ваться более высоких результатов.

Достижение высокой организованности обеспечивается прида­нием всем факторам, действующим внутри системы (и по возмож­ности вне ее), оптимальных и устойчивых характеристик (качеств), обеспечивающих устойчиво аффективное ее функцио­нирование. Организационный порядок создает благоприятные ус­ловия и для каждодневного успешного решения частных ситуа­тивных проблем. Факторы организационного порядка оказывают косвенные, но постоянные, множественные, разносторонние регу­лирующие влияния, проявляя способность системы к самоуправ­лению, что составляет основу ее прочности и успешности. Это своеобразный «управленческий поручик Киже», которого никто не видит, но присутствие и воздействие его ощущают. Значение упрочения организации можно проиллюстрировать и такой практикой некоторых зарубежных фирм и учреждений. Если какая-то из них работает с недостатками, подбирается новый руководитель и ему ставится задача: навести порядок за 6 месяцев. Когда срок кончается, его отправляют на 3 месяца в отпуск и подальше, за границу, запрещая вмешиваться в работу фирмы. Если за это время работа фирмы ухудшается, его увольняют как не справив­шегося с главной задачей, ибо дело не должно держаться на одном человеке.

В отличие от организации текущее управление заключается в ситуативных непосредственных управленческих реакциях, опера­тивных вмешательствах руководителя, других субъектов управле­ния в функционирование управляемой системы, каждое из кото­рых имеет разовую задачу и действие в данной конкретной ситуа­ции. Причем это делается в случаях, когда система почему-то недостаточно подготовлена организационно, на уровне самоуправ­ления не способна к такому реагированию. В этом заключаются текущие задачи руководителя, постоянно следящего за развитием событий и оценивающего их.

В системах управления правоохранительными органами тра­диционно выделяют внутренний и внешний контуры управления: внутренний - управление жизнью и деятельностью коллектива органа, внешний - состоянием правопорядка на обслуживаемой территории. И там и там, в качестве объектов субъектов управле­ния выступают люди, но во внутреннем - сотрудники, коллекти­вы их, а во внешнем — граждане и их группы (организованные и неорганизованные). Во внутреннем контуре управленческие воз­действия направляются на всю деятельность, поведение сотруд­ников и их условия, а во внешнем — на обеспечение правомерного поведения граждан, укрепление законности, а также причины и условия, влияющие на них. Во всех случаях этим объектам-субъектам присущи педагогические характеристики (признаки, свойства, факты, закономерности, механизмы), требующие учета и оптимизации в интересах наилучшего решения задач, стоящих пе­ред правоохранительными органами и их руководителями.

Во внешнем и во внутреннем контуре управления существуют устойчивые, повторяющиеся педагогические факторы. Их упоря­дочивание в интересах устойчивой успешности деятельности составляет главную цель при педагогической организации управления.

Педагогические факторы и управленческо-педагогические технологии организации управления. К основным группам педагогических факторов, лежащих в основе организационного порядка в правоохранительных органах, развитости и надежности педагогической подсистемы управления, относятся: педагогически значимые организационно-правовые и организационно-управленче­ские и собственно организационно-педагогические факторы.

Педагогически-значимые организационно-правовые факторы - элементы и особенности структуры организации, распределения власти и подчинения, задач и ответственности, функций, прав и обязанностей, установленного порядка взаимоотношений и взаимодействий, регламентированных критериев эффективности деятельности подразделений, служб и отдельных специалистов и др. К ним также относятся организационно-правовые особенности жизни и службы, техническая обеспеченность профессиональной деятельности, особенности юридической, оперативно-служебной и служебно-боевой деятельности, материальные и жилищные усло­вия сотрудников, режим труда и отдыха их и др. Это то, что ха­рактеризуется в социальной педагогике понятием «среда», элемен­ты которой во множестве и постоянно создают «тучи» социально-педагогических импульсов, окружающих и влияющих на каждого сотрудника.

Если организация управления строится без должного учета педагогических влияний на сотрудников, то никакие специальные воспитательные и обучающие мероприятия не сформируют у него, например, дух коллективизма, взаимопомощи, организационной дисциплины, корпоративности (в хорошем понимании), подчине­ния своих узких профессиональных задач общим интересам и не научат этому. Когда обнаруживаются хронические, не поддающие­ся устранению недостатки в согласовании, взаимодействии, взаим­ной помощи отдельных групп личного состава или специалистов, когда нет коллективизма в работе, распространен формализм и отписки, то одна из важнейших причин такой организационной невоспитанности лежит в организационно-правовых факторах. Руководитель призван их выявлять и устранять.

Педагогически значимая организационно-управленческая дея­тельность руководителя это особенности его повседневных действий по личному соблюдению установленных норм организа­ции и его усилия по укреплению организационного порядка. Имеющаяся организационно-правовая основа деятельности право-хранительного органа, части внутренних войск, подразделения, зависит во многом от деятельности руководителя. Встречаются такие руководители, которые зачастую не придерживаются уста­новленных организационно-правовых норм, мало считаются с ре­комендациями науки управления и то и дело нарушают их, полагая, что им многое дозволено, что «своя рука - владыка». Это вносит сумятицу в умы подчиненных, убеждает их в том, что надо соблюдать не нормы, а действовать в угоду руководителю. Так воспитываются приспособленцы, подхалимы, беспринципные люди, считающие, что, у кого власть, того и право делать как захочется. Воспитанные в таком духе, они, обладая определенными властными полномочиями, например, по отношению к гражданам, сами начинают злоупотреблять ими и действовать так же, как по отношению к ним действовал их начальник. Организационно-правовая основа, будь даже она идеальной, разрушается, когда руководитель не замечает, к каким воспитательным последствиям приводят особенности его повседневной деятельности, и весь комплекс специальных воспитательных мероприятий утрачивает педагогическую действенность, становясь формальным.

К собственно организационно-педагогическим факторам относятся:

- профессионально-педагогические свойства личности руководителя (юридическая и управленческая образованность, воспи­танность, обученность, развитость), проявляющиеся у него во всей управленческой деятельности и, в частности, - при реализации педагогической функции управления;

- свойства коллектива сотрудников как воспитывающего обучающего и развивающего коллектива;

- профессионально-педагогические свойства личности со­трудников, юристов, военнослужащих внутренних войск, их под­готовленность и деятельность по реализации своих педагогически! функций при решении профессиональных задач (см. лекцию 3).

Реальность этих факторов, влияние на организационный порядок обеспечивается решением важнейших педагогических задач при реализации педагогической функции управления: создания, организации и обеспечении надлежащего функционирования педа­гогических систем воспитания и обучения сотрудников, предпо­лагающих и развитие последних и содействие повышению их об­разованности. Эта работа не самоцель, а подчинена обеспечению решения задач укрепления законности и правопорядка. Она необ­ходима в связи с обнаруживающимися недостатками деятельности правоохранительного органа, связанными с подготовкой персона­ла, динамикой жизни общества и состояния законности и право­порядка, возникновением новых проблем и возможностей их решения, постепенным отставанием уровня образованности, обученности, воспитанности и развитости сотрудников, достигнутого ранее в образовательных учреждениях от потребностей и новаций развивающейся жизни, сегодняшнего и завтрашнего дня (сейчас считается, что уже через 5 лет после окончания образовательного учреждения полученный уровень подготовки, если он специально непрерывно не повышается, становится совершенно непригодным и нуждающимся в радикальном осовременивании). Потребительский и недальновидный подход управления к решению проблемы заключается в механическом увольнении отставших от жизни работников и замещении их другими, где-то и кем-то подготовленными по-современному. Но большая текучесть кадров имеет свои недостатки, да и обращаться так с людьми нельзя по гуманным и правовым основаниям.

Особое значение в достижении руководителем органа и иными субъектами управления организационного порядка принадлежит организационной воспитанности сотрудников (их стремлению всегда поступать в интересах задач, стоящих перед коллективом, вносить максимальный вклад в общее дело, в достижение общих целей, не ставить интересы своей службы выше общих, помогать другим, по-деловому взаимодействовать с ними, соблюдать уста­новленный порядок, дисциплину и законность, выполнять в точности все свои обязанности и др.) и организационной обученности (знания, навыки и умения действовать в соответствии с требова­ниями и нормами организации).

Работа по организационному сплочению коллектива предпо­лагает: разъяснение и постоянное напоминание общности задач и ответственности, показ зависимости всех и каждого от взаимной поддержки и согласованных усилий, регулирование взаимоотно­шений между подразделениями и отдельными сотрудниками, про­филактика и преодоление конфликтных отношений в коллективе, накопление опыта успешных совместных действий, пресечение не­деловых конку рентных отношений, проведение совместных меро­приятий и совместного досуга, применение общих критериев эф­фективности деятельности, общих игр и учений, совместных раз­боров и подведения итогов, организацию специальных меропри­ятий по коллективному воздействию на отдельных сотрудников, юристов, военнослужащих, пренебрегающих организационным порядком, принятие мер по организации и активизации демокра­тических форм самоуправления отдельными сторонами жизни коллектива. Успешным решением таких задач и сплоченностью трудовых коллективов отличается управление в различных орга­низациях Японии. В управленческом мире говорят: каждый из 10 американцев на голову выше каждого из 10 японцев, но 10 японцев на голову выше 10 американцев. У нас тоже есть хороший опыт по сплочению коллективов сотрудников правоохранительных органов и там, где руководителям удается этого добиться, показатели профессиональной деятельности и оперативная обстановка всегда хороши.

Усилия руководителя по организационному воспитанию и организационному обучению подчиненных в ходе управления должна быть непрерывными, настойчивыми, принципиальными и действенными.

Содержательные особенности оптимизации всех организационно-педагогических факторов определяются изложенной выше педагогической концепцией управления, отражающей общественные требования к построению управления и ведомственные особенности правоохранительного органа.

Способы совершенствования отдельных важных групп элементов педагогической подсистемы организации управления (профессионального образования, обучения, воспитания, развития) подробно рассматриваются в лекциях 6, 7, 8. Они отличаются по целям, задачам, содержанию, организации, обеспечению средствам, методам и приемам, т.е. всем элементам педагогической системы, по своим педагогическим технологиям.

В организационно-управленческой деятельности руководителя правоохранительного органа необходимо и возможно использовать особые управленческо-педагогические технологии - педагогиче­ские микросистемы в работе, состоящие из специфичных, специ­ально подобранных, обоснованных практически и научно, целост­но и согласованно скомпонованных форм, методов, способов приемов и средств, связанных с особым содержанием, ориентиро­ванных на достижение конкретного управленческо-педагогического результата и обеспечивающих его достижение.

Известно, что систематические занятия определенной деятель­ностью всегда приводят к обусловленным ее особенностями изме­нениям в личности. Правоохранительная деятельность, как это доказано во многих исследованиях, также влияет на то, что разви­вается, улучшается, а порой и ухудшается в особенностях сотруд­ников, занимающихся ею. Есть объективные предпосылки для по­ложительных изменений, но стихийность и противоречивость их протекания, бесконтрольность, неосмысленность, относительная медлительность и первоначальная незаметность тенденций приво­дит, как это бывает, к антипедагогичным результатам, так назы­ваемой профессиональной деформации личности. Очевидная зада­ча управления — обеспечить положительное влияние занятии пра­воохранительной деятельностью и не допустить отрицательных. В этом-то и состоит основное назначение управленческо-педагогических технологий. Они позволяют преодолеть неосознанность, стихийность, медлительность, непредсказуемость педагогических последствий односторонне, непедагогично управляемой профессиональной деятельности, действий личного состава и условий, в которых они реализуются. Они призваны помочь руководителю, вооружив его педагогическим «инструментом», средством для того, чтобы осознанно, преднамеренно, с педагогической целеустремленностью, педагогически компетентно рационализировать профессиональные действия специалистов, должностных лиц и всего коллектива. Применение управленческо-педагогических технологий обеспечивает понимание, учет и использование педагогических подходов, способов, приемов при руководстве профессиональной деятельностью, действиями личного состава, и добиться, чтобы они приводили к личностному росту, совершенствованию организации управления и успешности решения правоохранительных задач.

Положительный результат достигается, когда известны, учитываются, и культивируются педагогические характеристики деятельности и действий специалистов, должностных лиц и кол­лектива правоохранительного органа, когда при их осуществлении сотрудниками, юристами, военнослужащими внутренних войск обеспечиваются положительные проявления профессиональной (основывающейся на общей) воспитанности, образованности, обученности, профессионально педагогической подготовленности, развитости, а именно:

- социально и профессионально зрелых мотивов,

- моральности: ответственности, добросовестности, усердия, человечности, справедливости, уважительности к правам и чувству
достоинства граждан,

- строгого соблюдения законности;

- стремления к высокому профессионализму и культуре в работе;

- ориентированности на реализацию своих профессионально-
педагогических обязанностей и учета влияний на граждан;

- деловитости, целеустремленности, стремления не к формальному, половинчатому, а полноценному, высококачественному результату;

- коллективизма, согласованности действий с другими чле­нами коллектива, поддержки их, товарищеской взаимопомощи;

- высокой активности, упорства, неотступности в достижении
нужного результата и напряжение воли;

- требовательности к себе, определенной неудовлетворенно­сти даже хорошими результатами, стремлении превзойти их, до­биться еще большего, творческих поисков, проявления инициатив­ности и самостоятельности в них;

- стремления к самосовершенствованию, работе над собой, выраженной в самоконтроле, самоуправлении, самовоспитании,
самообразовании.

Хорошо известно, что личность, профессионала обнаруживается в том, что и как он делает. Уместно сказать, что и изменения, их личностный рост также происходят под влиянием того, что и они делают. Нужные, педагогически значимые, идущие им и на пользу изменения достигаются руководителем разными и методами:

- инструктированием перед выполнением действий, напоминанием нужных проявлений, предупреждением о недопустимости противоположных проявлений;

- проверкой понимания нужных проявлений, помощью в правильном уяснении их;

- созданием организационных условий, стимулирующих их
наилучшее проявление (включение в хорошо слаженную группу,
обеспечение всем необходимым, формулировка четко очерченных
текущих и итоговых результатов, которые должны быть лично
достигнуты сотрудником, и критериев, которые будут использованы
при их оценке, показ резервов их наилучшего достижения и
возможностей их использования и пр.);

- текущим контролем за действиями сотрудников с ориента­цией на выявление индивидуальных и групповых проявлений из­ложенных выше характеристик образованности, обученности вос­питанности и развитости, коррекцией их по ходу действий лично и организацией помощи коллегами;

- тщательным, принципиальным, справедливым, доброжела­тельным и поучительным разбором результата и процесса его по­лучения при максимальной активизации самоанализа и самооце­нок, с совместным выявлением достоинств и недостатков действий, имеющихся резервов дальнейшего улучшения, выражением уве­ренности в их незамедлительном использовании;

- итоговой оценкой достигнутого, одобрениями и критиче­скими замечаниями;

- четкой постановкой задач на предстоящие действия, дачей заданий на дополнительное изучение и проработку того, что мо­жет улучшить и процесс и результаты работы.

Можно сказать, что управление в правоохранительном органе призвано всегда педагогизировать профессиональную деятель­ность и конкретные действия сотрудников, т.е. придавать им такой характер, который параллельно с чисто служебным резуль­татом приносил «педагогические прибавки» -- образовательные, воспитательные, обучающие и развивающие сотрудников ре­зультаты, которые улучшают и служебные. Такая целеустрем­ленная, повседневная, не прекращающаяся ни на час работа руко­водителя в итоге позволяет оптимизировать, повысить надежность всей педагогической подсистемы управления и ее влияние на результаты работы правоохранительного органа.

В зависимости от того, как все это делает конкретный руково­дитель, каких результатов в укреплении и совершенствовании пе­дагогической подсистемы управления достигает он и другие субъ­екты управления, зависит общий уровень организации, организа­ционного порядка в ней и, как общее следствие, — более высокие результаты в укреплении правопорядка на обслуживаемой территории.

Общие уровня организации управления и их связь с решением педагогических проблей. В принципе выделяются четыре общих уровня организации (организационного порядка) в правоохранительном органе и управлении им.

1. Уровень дезорганизации (первый, низший) уровень. Порядка и организованности в управлении и правоохранительном органе нет. Руководитель управляет некомпетентно, систематическую, квалифицированную и созидательную работу по укрепле­нию организационного порядка практически не проводит. Свою педагогическую функцию не понимает, порой даже не подозревает о ней, либо отрицает, не считая себя обязанным заниматься воспи­танием, обучением и развитием личного состава («Мне надо рас­крывать преступления, а воспитывать некогда» — частая аргумен­тация таких руководителей). Должного личного примера подчи­ненным не показывает. Серьезную педагогически-технологичную работу подменяет окриками, разносами, наказаниями. Коллектив не сплочен, в нем плохое взаимопонимание и взаимодействие, час­ты конфликты, противостояния, нездоровое соперничество. Среди членов коллектива распространены нарушения дисциплины и за­конности, злоупотребления служебным положением, аморальные поступки, имеются проявления коррумпированности. Все это сви­детельствует о полном отсутствии педагогической подсистемы ор­ганизационного порядка и управления. Реального воздействия на правопорядок во внешнем контуре управления нет.

2. Бессистемный (второй, низкий) уровень отличается тем,
что руководитель трудится добросовестно, но управленчески безграмотно. Работа органа, части подразделения держится преиму­щественно на усилиях и метаниях руководителя, который пытает­ся бывать везде, вмешиваться во все, решать и наводить порядок за всех, что ему, естественно не удается. Нижестоящие руководи­тели пассивны, не используют должным образом свои властные полномочия и ждут указаний. Педагогической подсистемы тут нет, педагогическая функция в управленческой деятельности не про­сматривается. При таком подходе к управлению, даже если руко­водитель будет находиться на службе все 24 часа, ему все равно не удастся наладить сколько-нибудь успешную, а тем более устой­чиво успешную работу руководимого им органа или части, подразделения. Она характерна серьезными промахами и срывами, а
о правопорядке на обслуживаемой территории трудно сказать что-либо хорошее;

3. Системонапряженный уровень (средний, удовлетворительный). Есть признаки функционирования системы управления. Ответственно, энергично, с признаками определенного (хотя и невысокого) управленческого профессионализма действует руководитель, начальник, командир и подчиненные ему руководители. Созданы и функционируют, хотя еще с недостаточно высокой организованностью и результативностью, системы воспитания, служебной подготовки. Руководитель учитывает и определенным образом выполняет свою педагогическую функцию, лично учит и воспитывает подчиненных в процессе управленческой деятельности. Все это приводит в движение определенные внутренние меха­низмы самоорганизации в системе управления и жизни коллекти­ва, но они еще действуют слабовато. Определенные недоработки в создании надлежащей педагогической подсистемы управления соз­дают внутренние напряжения, сбои, промахи, издержки, требую­щие от руководителя частых текущих вмешательств для их устра­нения. Это отвлекает руководителя на выполнение «черновой ра­боты», повышает его нагрузку и, что самое важное, не оставляет ему достаточно времени и сил на то, чтобы полностью посвятить себя поискам новых, более совершенных, интенсивных путей по­вышения и использования возможностей руководимого органа, части, подразделения для укрепления правопорядка, что, кроме него никто не может сделать;

4. Саморегулируемый уровень организации (высший) возни­кает при точной и качественной реализации руководителем педа­гогической функции управления, воплотившейся в создании под его руководством и при участии надежной педагогической под­структуры управления. Главный признак такого уровня - все элементы и связи организационного порядка саморегулируются, возникающие напряжения, задержки, сбои самоустраняются руко­водителями и специалистами нижележащих уровней управления, управленчески, организационно, профессионально воспитанными и обученными руководителем, начальником, командиром. Проис­ходит самоналаживание, организационный порядок самоподдерживается.

Естественно, не следует гиперболизировать и гипертрофиро­вать понимание самоуправления и представлять дело так, что кто-то хочет вообще убрать руководителя, принизить его роль. На­против, речь идет о прочной и «в вершине» и во всех точках организации, порядок в которой держится не только на текущих ти­танических усилиях руководителя, но и на стремлении всех сотрудников к организационному порядку, постоянной саморегуля­ции своего поведения и действий по его сохранению и совершенст­вованию в любой точке и в любой момент. Это целиком в интересах руководителя, но не всем удается этот интерес удовлетворить. Подлинный управленческий профессионализм руководителя – в умении построить такую организацию. Такой профессионализм возможен лишь при полной и компетентной реализации им педагогической функции.