Какая из систем вознаграждения менеджеров по продажам наиболее эффективна?

Автор: Елена Ветлужских,
сертифицированный бизнес-тренер, преподаватель MBA, консультант
Источник: http://seminar.sky.ru

Как вы считаете, насколько эффективна все еще применяемая во многих компаниях схема вознаграждения менеджеров по продажам: оклад + % от объема продаж?

Есть явные плюсы применения такого подхода: простота, прозрачность и понятность для сотрудников, мотивация на рост продаж.

Однако такая система вознаграждения имеет ряд недостатков:

1. в данном случае мы стимулируем их только на рост личных продаж (отсутствует коллективный показатель), и тогда такая схема оплаты труда поддерживает индивидуализм, и не мотивирует на оказание поддержки коллег, взаимопомощи и т.д.;
2. мы платим за любой объем продаж, который может быть даже ниже рентабельности для бизнеса;
3. система стимулирования направлена только на рост объемов продаж, не мотивируя сотрудников на улучшение качества обслуживания, увеличение числа новых клиентов и т.д. Менеджер может создать клиентскую базу, а потом «сидеть» на ней, обслуживая постоянных клиентов, т.е. реально осуществляя уже не менеджерскую, а операторскую функцию;
4. объемы могут расти за счет реакции рынка (а не усилий менеджера), и компания, выполняя принятые на себя обязательства, будет вынуждена выплачивать неразумную (с точки зрения здравого смысла и рынка) переменную часть ЗП.

Рассмотрим еще один вариант.
Мы можем вознаграждать не только за объем продаж, введя несколько коэффициентов:
оклад +% от объема продаж + % от объема продаж по новым клиентам +% от снижения дебиторской задолженности
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

В таком подходе вы уже можете менять показатели, в зависимости от ваших целей.
Можно использовать, например, следующую формулу:
оклад + К1 х объем продаж + К2 х кол-во привлеченных новых клиентов + К3 х Х,
где К1, К2, К3- рассчитанные коэффициенты;
X - может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (но иногда эти показатели не нужны, если ваша цель, например, - завоевание рынка или рост его доли);
+ премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов.

Вы также можете менять показатели в зависимости от ваших целей, а их вес, т.е. значимость для компании, отразить в коэффициентах.
Преимущества применения данного подхода:

• стимулирование на выполнения ряда показателей, важных для компании и их сбалансированность
• гибкость (вы можете менять показатели и вес в зависимости от ваших целей и значимости для компании
• стимулирование активных продаж
• прозрачность, понятность
• отсутствие ограничения по фонду оплаты труда важно, если вы хотите сделать прорыв в продажах, или заходите на новый рынок, в другой регион, то есть когда есть необходимость стимулирования именно активных продаж.

Но минус этого подхода в том, что вы платите за любые объемы продаж, даже ниже рентабельности для бизнеса, а также остаются риски раздувания ФОТ - фонда оплаты труда при не предвиденном увеличении спроса на рынке или его неточной оценке например, при выходе на новый рынок).

С другими вариантами применяемых компаниями систем вознаграждения вы можете познакомиться совершенно бесплатно, подписавшись на мою рассылку на сайте www.seminar.sky.ru

На мой взгляд, наиболее эффективна "Построение системы вознаграждения на основе КПЭ - ключевых показателей эффективности" .
Преимущество такой системы вознаграждения- в ее прозрачности, понятности (каждый менеджер может просчитать свою результативность, а значит, и размер премии), гибкости, динамичности: при изменении стратегии (ситуации) вы можете поменять цели, КПЭ и вес, а механизм вознаграждения останется тем же. Кратко остановлюсь на алгоритме разработки матриц целей и KPI.

Алгоритм разработки матриц целей и KPI.
Разработка матриц целей и KPI предполагает шесть основных шагов:

1. Определение цели компании в соответствии с принципом SMART.
   Важно проверить, насколько все установленные цели соответствуют принципу SMART - только в этом случае система будет результативна: недостижимые цели приводят к демотивации сотрудников, выполнение неизмеримых целей, скорее всего, оценивается руководителем субъективно и т.д.
2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников.
   Одна из наиболее распространенных ошибок - появление целей компании в матрице сотрудника. Это означает, что декомпозиция целей не была проведена.
3. Разработка КПЭ для каждой цели.
   На основе декомпозиции целей компании определяются цели и КПЭ конкретно для каждого руководителя и сотрудника. На одну цель может приходиться два показателя. КПЭ определяет степень выполнения цели. Особое внимание нужно уделить соответствию целей компании и показателей. Построение таблицы целей. Определение веса. Создается таблица целей для конкретного сотрудника .Определяется КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели.
4. Определение плановых значений показателей.
   Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации и сопротивлению персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям.
5. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения.
   Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели:
   Выполнение i = Факт i /План i, где выполнение i = выполнению по i -ой цели
   Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели:
   Результат i = вес цели i х выполнение i, где результат i = результат по i -ой цели
6. Устанавливается взаимосвязь результативности с вознаграждением сотрудника.
   Определяется результат выполнения каждой цели. Результаты по каждой цели суммируются и получается значение общей результативности сотрудника, которое связывается с размером вознаграждения сотрудника.

Для примера рассмотрим таблицу целей и KPI руководителя отдела продаж (см. таблицу 1).

Табл. 1. Таблица целей руководителя отдела продаж

Исходя из таблицы, можно определить при результативности руководителя отдела продаж 95%, то его процент к окладу равен 80%.

Пример расчета CSI - индекса удовлетворенности клиентов приведен мною в моей миникниге «Повышение эффективности отдела продаж» http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

После получения некоторого опыта можно использовать подход построения матриц целей со значениями по уровням: недопустимым, плановым и лидерским. При этом, если менеджер по продажам работает ниже недопустимого уровня, то его премиальная часть стремится к нулю.

В некоторых торговых компаниях есть необходимость разделить менеджеров продаж на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть ЗП как процент от оклада, при этом постоянная часть ЗП у них может быть больше, но в целом зарплата ниже чем у тех кто), и тех, то работает «в поле», т.е. занимается поиском новых клиентов. При этом постоянная часть ЗП у менеджеров по работе с клиентами офиса может быть больше, чем у менеджеров, занимающихся активными продажами, но вся зарплата в целом меньше.

Довольно часто российские компании ограничиваются вознаграждением менеджеров по продажам за достижение индивидуальных результатов. Кроме того, в конце года подводятся итоги и определяются самый лучший продавец, который награждается путевкой в экзотическую страну.

Однако зададимся вопросом: на что направлено такое стимулирование? Скорее всего, на поощрение индивидуалистов, не желающих делиться опытом, знаниями и навыками с коллегами. А зачем? Если менеджер передаст свой опыт или научит коллегу правильно выстраивать отношения с клиентами, то он может потерять лидерство в продажах, а значит, не получит не только признания, что, конечно, тоже ценно, но и путевку на отдых. Поэтому помимо оплаты вознаграждения за индивидуальный вклад мы должны стимулировать менеджера по продажам на достижение коллективных результатов, т.е. на выполнение целей всего отдела (если конечно такой подход позитивно влияет на результаты всего отдела).

Какое соотношение применить - 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров, вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60%, но всегда будут недополучать 30-40% из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому - большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.

Более подробную информацию о разработке и внедрении системы оплаты на основе КПЭ- ключевых показателей эффективности для всех подразделений (а не только для отела продаж), вы можете получить, приобретя «Практическое руководство по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI» .
В практическом руководстве подробно описаны пошаговые действия, которые необходимо выполнить для успешного внедрения системы вознаграждения по результатам. Представлена Библиотека целей и KPI, которая поможет Вам разработать KPI -ключевые показатели эффективности для вашей компании, ваших подразделений и сотрудников. Библиотека KPI включает около 300 показателей для
оценки результативности деятельности руководителей и сотрудников.
Подробнее http://www.seminar.sky.ru/schoolhr.htm

Согласны ли вы с моими вышеизложенными рекомендациями? По вашему мнению, какой подход к системе вознаграждения для менеджеров по продажам наиболее эффективен? Пишите: seminar@sky.ru
Елена Ветлужских, Бизнес-тренер, консультант по системам оплаты труда.
www.seminar.sky.ru

P.S. Если вам понравилась данная статья, вы можете переслать ее вашим коллегам, сотрудникам для ознакомления и обсуждения затронутых в ней вопросов. Вы можете распечатать ее, разместить на своем сайте.
Но при этом вы должны выполнить одно условие: вы не можете вносить какие-либо изменения (убирать ссылки, вставлять свои), а при использовании материалов для ваших презентаций прошу указывать имя автора и ставить ссылку мой сайт: www.seminar.sky.ru

Схема начисления зарпаты менеджерам по продажам

Как показывает практика, когда речь зарплате о заходит торгового персонала, самая распространенная в как (отечественном правило, малом и среднем) бизнесе это — схема «процент». И руководителей можно понять: нынешние в особенно нестабильные времена им не хочется рисковать и ставку платить ни за что. А так — все по-честному: сколько кто «назвонил» («набегал»), столько и получил.

С стороны одной, считается, что такая схема зарплаты начисления мотивирует персонал работать на результат. С стороны другой, все та же упрямая практика показывает минусы существенные «процентной» зарплаты. Приведем только распространенные самые:

— продавец, получив крупный заказ и выполнив фактически установленный минимум продаж (достаточный него для, но не для компании), расслабляется и перестает активность проявлять. Компания при таком «простое» добрую недозарабатывает часть прибыли;

— и наоборот, для крупного получения заказа (или сразу после сотрудникам) него приходится выполнять рутинную работу, на тратится которую масса усилий и времени, но которая, по их оплачивается, не мнению. Это становится поводом для сотрудники, и недовольства начинают выполнять административно-офисную спустя работу рукава;

— если фирма торгует оказывает (товарами услуги) с широким диапазоном стоимости: от вариантов бюджетных до премиум-класса, то привязка зарплаты к может обороту мотивировать сотрудников продавать в первую более очередь дорогостоящую продукцию. Обратной стороной ситуации такой будет едва ли не полное игнорирование товаров недорогих и залеживание товара на складе вопреки требованиям, логистике поставщиков и проч.

Думаю, этот читатель список с легкостью может продолжить.

Поэтому поговорим давайте о системе материальной мотивации специалистов по зачем: продажам она нужна и как правильно схему вывести начисления зарплаты?

Определение 1. Шаг целей

Начнем с того, что это — зарплата инструмент (причем очень мощный), с которого помощью компания направляет действия персонала на стратегических достижение и/или тактических целей бизнеса. первое Поэтому, что нужно знать, — это данный на какие момент цели преследует компания. клиентской Наращивание базы? Улучшение представленности продукции в Усиление регионе? финансовой стабильности компании (объемы своевременный и продаж возврат средств от заказчиков)? Согласитесь, это все разные задачи.

Шаг 2. Определение Далее

результатов необходимо разобраться, какие конкретно должен результаты давать сотрудник (в нашем случае — продажам по менеджер), чтобы обеспечить выполнение этих Если .

целей речь идет об увеличении клиентской результатом. то базы можно считать определенное количество клиентов новых. При этом можно более обозначить конкретно, кого мы будем считать новым Например. клиентом, это может быть клиент, сделал который два и более заказа в месяц (а клиент если сделал первый заказ в последнюю текущего неделю месяца, он может быть засчитан новый как клиент в следующий календарный месяц условии при повторного заказа).

Если речь улучшении об идет представленности конкретной продукции. необходимо нас: уточнить интересует наличие определенного ассортимента в принципе в рознице (если речь идет о дистрибуции) важно или соответствие выкладки товара заранее стандартам? определенным Или и то, и другое? В зависимости от ответа будем результатом считать либо количество торговых количественном (в точек или процентом выражении), в которых требуемый есть ассортимент товаров (так называемый ассортимент-ТОП), либо количество торговых точек, в ассортимент которых товаров компании выложен согласно мерчандайзинга стандартам, либо и то, и другое.

Кроме того, могут результатами считаться:

— средняя сумма заказа (частота);
— чека покупок;
— доля повторных покупок;
— продаж объем новых видов продуктов, услуг;
— оборота доля ключевых клиентов;
— годовой объем одного на продаж клиента;
— количество потерянных клиентов;
— постоянных количество клиентов;
— количество клиентов на одного удельный;
— продавца вес заключенных сделок в общем запросов количестве потребителей;
— количество посещений потребителей;
— рекламаций количество;
— среднее время, на протяжении которого являются клиенты клиентами, и т. д.

По опыту могу отметить, таких что результатов должно быть не больше лучше, а пяти — не больше трех. Иначе менеджеру сложно будет удерживать их все в поле зрения и «каждый» вытягивать показатель.

Шаг 3. Определение возможностей

шаг Следующий — это проверка: действительно ли продавцы всеми обладают полномочиями и ресурсами для обеспечения результатов ожидаемых. В противном случае падение мотивации неизбежно сотрудников. Возможно, такая проверка заставит назначить вас новые результаты (показатели эффективности сотрудника деятельности).

Так, в некоторых компаниях функции переговоров телефонных и проведение личных встреч с клиентами этим: разделены занимаются разные сотрудники. Задача найти — телефониста нужного человека в организации потенциального назначить и заказчика с ним встречу, на которую придет специалист другой. Поскольку прямо повлиять на объем телефонист продаж не может, ведь он сам не будет встречи проводить, корректно ли привязывать его зарплату к продаж? от обороту Может быть, качество работы измерять уместнее его персональной результативностью: например, между соотношением количеством звонков и количеством назначенных Для

встреч? сервисного сотрудника (т. е. такого, который обеспечивает скорее процесс, нежели напрямую осуществляет критериями) продажи эффективности работы могут быть:

— время среднее обработки запроса клиента;
— средний времени период от момента оформления заказа до его доля;
— выполнения отработанных претензий;
— соотношение между количеством общим выполненных заказов и тех, что выполнены были в срок, и т. д.

Шаг 4. Определение нормативов

Из пунктов предыдущих логически вытекает необходимость наличия количественных — планов нормативов, которых должен достигать ежемесячно сотрудник (месяц — наиболее распространенный на практике измерения отрезок). Именно с плановыми показателями мы будем фактически сравнивать достигнутые сотрудниками результаты.

Грамотная планов постановка на деле вызывает некоторые сложности. план Если занижен, сотрудники работают вполсилы и недозарабатывает компания. Если план завышен, мотивация работать персонала на результат тает, как прошлогодний Помните.

снег, что плановый показатель должен достаточно быть высоким и вместе с тем достижимым. несколько Приведу рекомендаций, которые следует учитывать определении при планов.

Во-первых, учитывайте потенциал базы клиентской. Сколько всего существует компаний (которые), лиц могут стать вашими клиентами? Со них из сколькими вы уже работаете? Скольких еще привлечь? можно Какова покупательская способность населения в Все И т. д. регионе? это необходимо проанализировать.

Во-вторых, не будет лишним разделить клиентскую базу на однородные и равнозначные примерно сегменты и закрепить за каждым менеджером сегмент один. Критерием для сегментации может география:

— быть (район города, весь город, тип и т. д.);
— область клиента (рынки, супермаркеты, оптовики, сфера и т. д.);
— HoReCa деятельности клиента (реклама, IT-технологии, металлургия, образование и т. д.);
— социальный статус (школьники, студенты, домохозяйки, молодожены, бизнесмены, пенсионеры и т. д.) и проч.

Такой поможет подход максимально корректно выставить плановые нацелить и показатели персонал на качественную работу с каждым своем в заказчиком сегменте, а также исключить внутренние «между» разборки менеджерами и «дележ» клиентов.

В-третьих, составить рекомендуется кривую продаж за предыдущие годы (с сезонности учетом, праздников, изменений в ассортименте и стоимости услуг (товаров), количества новых клиентов и т. д.) и учитывать установке при плановых нормативов выявленные взлеты и продаж падения, связанные с этими факторами.

Шаги 5 и 6. стандартов Определение работы и системы контроля

Следующие шага два не относятся непосредственно к методике разработки схемы зарплатной, и вместе с тем они являются поддерживающими важнейшими шагами для того, чтобы вами разработанная система мотивации действительно работала. В данной рамках статьи я не буду на них подробно лишь, останавливаться обозначу.

Итак, после определения которые, результатов должен обеспечивать торговый персонал, том о подумайте, что должны сделать работники достижения их для и с какими трудностями они могут многих. Во столкнуться компаниях давно считается хорошим наличие тоном корпоративных стандартов работы . в которых задекларировано подробно, как делать, что говорить, писать куда и т. д. Помогите вашим сотрудникам быстрее приносить начать «отдачу», не отправляйте их в «открытое плавание» вопросами с их наедине, сомнениями и страхами. Помните, что вы одной в находитесь лодке и работаете на одну общую Также.

цель немаловажным фактором является наличие системы четкой оценки и контроля выполнения установленных планов и стандартов. Определитесь, кто, как и с какой будет периодичностью проводить сбор и анализ данных. этом в Самоконтроль процессе может оказаться губительным. Не что, надейтесь персонал будет работать на совесть, что потому «так договорились». Такова уж человеческая даже: сущность самые лояльные менеджеры по продажам отсутствии при должного контроля начинают расхолаживаться. А уж более тем когда речь идет о личном без (заработке должного контроля сотрудники могут «факты» подтасовывать для того, чтобы искусственно себе завысить зарплату. Когда встает выбор честностью между по отношению к компании и личным финансовым часто, вознаграждением «своя рубашка ближе к телу»).

А Практикум более подробно поговорим о самой материальной модели мотивации менеджеров по продажам. Как ее Как разработать? применить на практике перечисленные выше рамках

В рекомендации? данной статьи я хочу познакомить наиболее с вас симпатичной мне зарплатной моделью. претендую, я не Разумеется на истину в последней инстанции. Я всего утверждаю лишь, что такая модель — точно чем, лучше просто «процент».

Итак, вы определились с целями главными, которые преследует ваша компания на этапе данном развития. Допустим, это такие как, цели увеличение объемов продаж и количественное клиентской развитие базы (больше клиентов, которые продукцию покупают / услуги компании).

Вводим ключевые эффективности критерии работы менеджера по продажам. от которых зависеть будет размер его вознаграждения:

— объем вал (продаж) — чтобы мотивировать менеджера продавать клиенту каждому продукции на большую сумму;
— количество чтобы — заявок мотивировать менеджера качественно «отрабатывать» даже, каждого «небольшого» клиента;
— количество новых чтобы — клиентов мотивировать менеджера привлекать новых Обратите.

клиентов внимание на такой интересный пункт, количество «как заявок». Дело в том, что полезно иногда подумать от обратного: что может сотрудник сделать, чтобы обхитрить систему? И как такую предотвратить хитрость?

Так, в начале статьи я что, упоминала если компания выплачивает процент от сотрудники, то оборота стремятся продавать в первую очередь дорогостоящую более продукцию и игнорируют товары с невысокой становится. Им стоимостью проще заключить одну крупную чем, сделку пять мелких. Если же мы начнем сотрудников поощрять за число продаж, произойдет обратное: им будет выгоднее сделать много «маленьких» продаж, продвигать чем продукцию с высокой стоимостью. При положении таком вещей компания снова теряет Выход. прибыль в данной ситуации — это учитывать параметра оба: и вал по продажам, и количество сделок.

другой Или пример. В качестве критерия эффективности количество определено совершенных звонков. Но ведь можно клиентов обзванивать ради галочки, чтобы потом в отчете итоговом указать общее количество (как так, результативных и «пустых») звонков. А можно работать по-качественно: другому отрабатывать каждый контакт, стремиться как назначить можно больше встреч. Поэтому смысл имеет добавить второй критерий, а именно — назначенных количество встреч.

Так и здесь. Мы хотим, персонал чтобы продавал больше, и при этом каждому продавал возможному клиенту, чтобы боролся до исчезал, а не конца после первого возражения в поисках оборотистого «более» клиента. Поэтому вводим такой как, критерий количество заявок.

Чтобы предотвратить менеджерами дробление одного крупного заказа на несколько для мелких искусственного завышения показателей и «накручивания» вознаграждения размера, можно ввести правило учитывать заявок количество от разных клиентов. Для этих же можно целей ввести еще один показатель — «сумма средняя покупки».
Для каждого критерия плановые устанавливаются показатели, а также ставки за выполнение планов этих. Т. е. фактически зарплатный фонд дробится на частей несколько (табл. 1).

При этом ставки по выше обозначенным показателям устанавливаются таким образом, при чтобы выполнении планов на 75 % (вы можете установить планку свою-минимум) зарплата менеджера соответствовала табл (среднерыночной. 2).

Обратите внимание, что при итоговой расчете зарплаты мы «привязываемся» не к конкретным суммам в выражении денежном, а к проценту выполнения планов. Это например, удобно, когда у компании есть менеджеры, разными с работающие сегментами клиентов, обладающих разной способностью покупательской. В этом случае планы вы выставляете, потенциала из исходя вверенной продавцу клиентской базы, а схема вот расчета зарплаты — одинаковая для сотрудников всех. Это удобно и справедливо.

При если этом процент выполнения плана по какому-то из ниже показателей 75 %, менеджер просто не получает вознаграждение по параметру этому. А руководитель видит: если сотрудник выполняет не систематически планы по данному показателю, возможно, он наоборот. И завышен, регулярное перевыполнение планов может том о сигнализировать, что план занижен.

Говоря о системе материальной специалистов мотивации по продажам, следует также отметить, существует что такое правило: «Продажа считается когда, совершенной поступили деньги за отгруженный товар». каждая не Далеко компания может позволить себе клиентами с работать по предоплате. А там, где есть платежа отсрочка, неизменно существует просроченная дебиторская Для .

задолженность решения этой проблемы можно дебиторскую включить задолженность в качестве одного из критериев работы эффективности продавца. Подумайте, что именно вы считать будете нормой:

— отсутствие дебиторской задолженности таковой как;
— отсутствие просроченной дебиторской задолженности (что, определитесь значит для вас «просрочка»: или 7, 14 свыше 30 дней? Возможно, вы введете градацию по клиентов типам: например, для небольших (оборот до Х мес/грн.) — свыше 7 дней, для «крупных» (грн от Y оборот/мес.) — свыше 14 дней и т. д.);
— соотношение дебеторки просроченной к общей не более Х % (максимально допустимая принятая, норма в большинстве компаний — 10%) и т. д.

А есть которые, компании пошли от обратного и применяют не кнут, а вместо, и пряник наказаний за несвоевременные платежи от клиентов, вознаграждают, наоборот продавцов за вовремя поступившие средства.

Если Вам понравилась статья эта, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с кнопок помощью социальных сетей ниже. Спасибо!